對(duì)標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方法。實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，能夠把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)中最好水平，明確自身和業(yè)界最佳的差距，進(jìn)而為企業(yè)指明工作的總體方向。在對(duì)標(biāo)方面，企業(yè)大都比較關(guān)注業(yè)務(wù)管理、流程、方法的學(xué)習(xí)和對(duì)標(biāo)，卻普遍忽視了一項(xiàng)重要內(nèi)容，即人才對(duì)標(biāo)。

　　一、人才對(duì)標(biāo)的三大核心要素

　　企業(yè)實(shí)施人才對(duì)標(biāo)的時(shí)候，可以從三個(gè)角度進(jìn)行，分別是：人員質(zhì)量對(duì)標(biāo)(含能力指數(shù)或領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對(duì)標(biāo))、人員效率對(duì)標(biāo)(含效率和人均業(yè)績(jī)產(chǎn)出)、人才結(jié)構(gòu)對(duì)標(biāo)。

　　1、人才質(zhì)量對(duì)標(biāo)

　　人才質(zhì)量對(duì)標(biāo)，包含兩個(gè)層面：一個(gè)是和標(biāo)桿企業(yè)/行業(yè)的人才質(zhì)量指數(shù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，找差距;第二個(gè)是和企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略定位所需的人才標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行自我對(duì)標(biāo)和參照。

　　質(zhì)量對(duì)標(biāo)建議從關(guān)鍵崗位開(kāi)始，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位序列，從關(guān)鍵崗位的知識(shí)、技能、能力三個(gè)方面進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)。對(duì)于管理層而言，一般更傾向于做領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對(duì)標(biāo)，通過(guò)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)等角度，對(duì)企業(yè)自身管理層的領(lǐng)導(dǎo)力做對(duì)標(biāo)比較。

　　2、人才效率對(duì)標(biāo)

　　選拔培養(yǎng)高質(zhì)量人才的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此對(duì)標(biāo)時(shí)一定要評(píng)估人員效率，主要是人均業(yè)績(jī)產(chǎn)出。從人才效率角度，發(fā)現(xiàn)和分析相關(guān)問(wèn)題，從而進(jìn)行效率提升。

　　3、人才質(zhì)量對(duì)標(biāo)

　　企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)策略和服務(wù)模式的選擇，會(huì)最終通過(guò)其匹配的團(tuán)隊(duì)人才結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)，人才結(jié)構(gòu)對(duì)標(biāo)的第一步是分析公司目前人員的層次分布、結(jié)構(gòu)類型是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要：

　　●三角形結(jié)構(gòu)

　　基層員工的比例數(shù)量最大，中層次之，高層員工人數(shù)比例最少，這個(gè)結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)型團(tuán)隊(duì)的典型代表(以大量加工型生產(chǎn)線基礎(chǔ)員工為主)，如果一個(gè)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)擁有這個(gè)結(jié)構(gòu)，反應(yīng)了團(tuán)隊(duì)知識(shí)力量沉淀的不足，需要大力發(fā)展中堅(jiān)力量。

　　●橄欖球形結(jié)構(gòu)

　　中層員工或業(yè)務(wù)骨干型員工為主，基層和高層員工的比例相對(duì)較少。這一結(jié)構(gòu)適用于知識(shí)密集型的團(tuán)隊(duì)，側(cè)重以復(fù)雜勞動(dòng)力或知識(shí)型服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

　　●梯形結(jié)構(gòu)

　　中高級(jí)專業(yè)人員為主，特別是某些領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)專家，基層和中層員工相對(duì)較少，這一結(jié)構(gòu)適用于高端智力服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

　　二、人才質(zhì)量對(duì)標(biāo)—“領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對(duì)標(biāo)”。

　　所謂”領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)”有點(diǎn)類似上證指數(shù)，當(dāng)然能被納入領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)范疇內(nèi)的，都是行業(yè)標(biāo)桿公司的管理者。諾姆四達(dá)研究院自2011年起，利用已經(jīng)積累的大量的中高端管理人才測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)挖掘和分析，提煉了金融、汽車、地產(chǎn)、能源等幾大行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)，或者稱為領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)標(biāo)曲線。

　　領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)大體上可以分為兩類：一個(gè)是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)。他們都反映了行業(yè)平均領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低。

　　三、“對(duì)表落實(shí)”——促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)。

　　研究表明，在企業(yè)內(nèi)部形成“反饋文化”有助于領(lǐng)導(dǎo)力的提升和發(fā)展。人員培養(yǎng)發(fā)展的措施普遍意義上分為3大類：課堂培訓(xùn)、向他人學(xué)習(xí)、工作實(shí)踐中接受挑戰(zhàn)性工作任務(wù)，這三者對(duì)促進(jìn)學(xué)習(xí)有效性的貢獻(xiàn)比是10%：20%：70%。企業(yè)形成“反饋文化”，有助于管理者從“向他人學(xué)習(xí)”中獲得有價(jià)值的可啟發(fā)自我反思和改進(jìn)的線索。

　　四、“對(duì)照反思”——不斷的自我審視和提升。

　　人才對(duì)標(biāo)管理的第三步——對(duì)照反思，其含義是在落實(shí)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表及日常管理工作行動(dòng)中，不斷將自身行動(dòng)與行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)相比對(duì)，發(fā)現(xiàn)差距、確定新的努力目標(biāo)和方向，并隨之確定相應(yīng)的新的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目。

　　管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型指標(biāo)，塑造了管理者的“成功形象”——聚集了取得成功所必須的關(guān)鍵因素及描述，更因?yàn)槠鋵?duì)這些關(guān)鍵因素分了級(jí)別——優(yōu)秀表現(xiàn)、勝任表現(xiàn)、合格表現(xiàn)、待發(fā)展表現(xiàn)，其實(shí)是管理者自我行為的非常好的參照。很多企業(yè)在建立了領(lǐng)導(dǎo)力、勝任力模型后，將之束之高閣，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)用效力，實(shí)際上如果把勝任力指標(biāo)手冊(cè)作為“管理者行動(dòng)指南”是非常好的應(yīng)用辦法，如果再配以“最佳行為典范案例”，則可以奉為管理者的“葵花寶典”。

　　如今越來(lái)越多的企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和發(fā)展，引進(jìn)人才對(duì)標(biāo)，精確定位企業(yè)人才管理現(xiàn)狀及領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)需求，確定人才管理規(guī)劃，選擇開(kāi)發(fā)策略，這一模式正被許多優(yōu)秀企業(yè)在實(shí)踐。

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