對標(biāo)管理是在全球化經(jīng)濟背景下快速發(fā)展成長起來的有效管理工具，全世界500強90%以上都采用了對標(biāo)管理。對標(biāo)管理體系及模式的推廣對當(dāng)前企業(yè)融入全球經(jīng)濟的一體化具有非常大的現(xiàn)實意義，對標(biāo)管理為企業(yè)的發(fā)展開拓了更為廣闊的機遇和發(fā)展空間，可以說，任何有志向的企業(yè)只要用好了對標(biāo)管理都是大有可為的。

　　一、開展企業(yè)對標(biāo)管理的六個步驟

　　實施對標(biāo)管理工作的具體六個具體步驟，分別是篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)，到析標(biāo)、達標(biāo)以及航標(biāo)的PDCA循環(huán)。

　　對標(biāo)管理的六個步驟中“標(biāo)”字的含義各不相同?！昂Y標(biāo)”為篩選對標(biāo)指標(biāo)體系;“尋標(biāo)”為尋找、確定標(biāo)桿;“定標(biāo)”為確定對標(biāo)改善項目;“析標(biāo)”為分析標(biāo)桿具有優(yōu)秀績效背后的原因;“達標(biāo)”為通過改進達到標(biāo)桿水平;“航標(biāo)”為持續(xù)改進，超越標(biāo)桿水平。

　　1、篩標(biāo)。

　　確定對標(biāo)指標(biāo)體系對標(biāo)的起點是清晰的戰(zhàn)略，篩標(biāo)就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關(guān)鍵成功要素，并分解為相應(yīng)的指標(biāo)體系。關(guān)鍵成功要素的確定是篩標(biāo)環(huán)節(jié)中最復(fù)雜也最重要的。

　　所謂關(guān)鍵成功要素，就是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)所必須擁有的特性，主要包括結(jié)果類、資源類和能力類要素。其中，結(jié)果類要素(如盈利水平)是企業(yè)績效的最終體現(xiàn)，資源類和能力類要素用以支撐結(jié)果類要素實現(xiàn)，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關(guān)鍵成功要素應(yīng)重點著力于能力類。如何識別企業(yè)的關(guān)鍵成功要素呢?可借助“團隊列名法”。該方法由國家行政學(xué)院研究提出，是一種結(jié)構(gòu)化了的頭腦風(fēng)暴式研討方法。需要聚合公司內(nèi)相關(guān)部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績最好時，是什么原因使它做得這么好?”“公司業(yè)績處于低水平時，是什么原因讓它這么糟糕?”首先多維度解剖本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識的本公司關(guān)鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標(biāo)體系。

　　2、尋標(biāo)。

　　確定標(biāo)桿對象對標(biāo)要找到自身不足，有針對性地對標(biāo)。尋標(biāo)就是針對篩標(biāo)環(huán)節(jié)確定的對標(biāo)指標(biāo)體系，廣泛搜集行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，進行對比后圍繞主要差距確定最佳實踐開展對標(biāo)。

　　領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)信息搜集是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息(如上市公司年報、非上市公司可持續(xù)發(fā)展報告、面對面交流、市場調(diào)研等)、二手信息(如行業(yè)協(xié)會報告、行業(yè)研討會信息等)。對于有直接競爭關(guān)系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場與客戶調(diào)查等方式，從客戶方面了解競爭對手的相關(guān)信息。當(dāng)重要的數(shù)據(jù)信息實在難以獲取時，則涉及根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行推導(dǎo)，因此數(shù)據(jù)搜集工作需要由經(jīng)驗豐富的人員來開展。獲取數(shù)據(jù)信息后，可借助“多標(biāo)桿指標(biāo)對比圖”予以分析，找出各項指標(biāo)與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負(fù)差距”“無差距”“行業(yè)最佳”等對比結(jié)果，將“行業(yè)最佳”作為標(biāo)桿。

　　尋標(biāo)需要注意兩個要點：(1)謹(jǐn)慎確定標(biāo)桿。需觀察優(yōu)秀企業(yè)長期以來的指標(biāo)數(shù)據(jù)，不能因一時的指標(biāo)優(yōu)異而貿(mào)然定為標(biāo)桿。(2)可跨界對標(biāo)。在一些共性要素方面，如供應(yīng)商管理、庫存管理等，若本行業(yè)內(nèi)沒有最佳實踐，可跨界尋找。因此“和誰對”與“對什么”要結(jié)合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對，關(guān)鍵看“對什么”。

　　3、定標(biāo)。

　　確定對標(biāo)改善項目對標(biāo)管理要以項目化方式開展，定標(biāo)就是根據(jù)尋標(biāo)中確定的主要差距設(shè)立對標(biāo)項目。定標(biāo)是對企業(yè)而言牽一發(fā)而動全身的關(guān)鍵項目，會對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

　　在項目目標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)以標(biāo)桿為參照，而非以歷史水平或預(yù)算目標(biāo)為參照。過程中還要保持對標(biāo)桿的持續(xù)關(guān)注，及時對項目目標(biāo)做動態(tài)調(diào)整，以逐步縮小與標(biāo)桿之間的差距。在項目團隊成員上，因涉及對標(biāo)桿的深入分析以及確定未來改善方向，應(yīng)選擇在項目相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)有豐富經(jīng)驗的專家，還需對項目團隊成員進行對標(biāo)管理培訓(xùn)，使其充分了解并掌握對標(biāo)管理的相關(guān)概念與方法。同時，應(yīng)保持對標(biāo)團隊穩(wěn)定性，避免團隊成員頻繁更換。

　　4、析標(biāo)。

　　分析與標(biāo)桿的差距及背后原因在對標(biāo)項目確定后，就要有針對性地補充搜集與對標(biāo)項目相關(guān)的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關(guān)的各方面因素，深入剖析背后原因。

　　析標(biāo)需要注意三個要點：(1)要以對標(biāo)管理為契機，建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，并長期跟蹤標(biāo)桿，對數(shù)據(jù)庫做動態(tài)更新。企業(yè)的發(fā)展是一個漸進過程，只有保持對標(biāo)桿企業(yè)的長期關(guān)注，才能了解其變化背后的真實意圖，支撐本公司未來的戰(zhàn)略決策。(2)差距分析要客觀。不能只根據(jù)數(shù)據(jù)本身就簡單判斷優(yōu)劣，對標(biāo)要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。(3)原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機制等深層次原因。

　　5、達標(biāo)。

　　實施改進舉措并達到標(biāo)桿水平析標(biāo)之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估項目成效，最終達到標(biāo)桿的水平。

　　達標(biāo)需要注意三個要點：(1)對標(biāo)桿實踐的學(xué)習(xí)要分類看待。并非所有標(biāo)桿實踐都能學(xué)得來，有些實踐囿于企業(yè)當(dāng)前各方面限制，學(xué)不來只能放棄;有些實踐推進難度很大但對企業(yè)十分關(guān)鍵，則要長期持續(xù)推進。(2)層層分解，強力推進。對標(biāo)項目都是對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的項目，項目目標(biāo)需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。此外，改進舉措實施過程中需要設(shè)定里程碑節(jié)點目標(biāo)，并由公司領(lǐng)導(dǎo)強力推進。(3)評估項目成效要以企業(yè)整體績效是否有預(yù)期改善為標(biāo)準(zhǔn)。對標(biāo)的目的并非是單純提升某項目的績效，而是要提升企業(yè)的整體績效，因此需要定期評估對標(biāo)效果。若對標(biāo)項目實施后，并未實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升，則要復(fù)盤分析，是對標(biāo)項目選取上出了問題，還是外部環(huán)境變化所致。

　　6、航標(biāo)。

　　持續(xù)改進以超越標(biāo)桿水平 “航”字意為遠航、超越。外部競爭環(huán)境一直處于動態(tài)變化中，一時的領(lǐng)先并不代表能夠一直領(lǐng)先。因此達標(biāo)之后，還要持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿動態(tài)，持續(xù)改進，以求保持領(lǐng)先地位。

　　曾有研究表明，實施對標(biāo)管理后，沒有持續(xù)關(guān)注或動態(tài)調(diào)整標(biāo)桿，高績效的水平難以持久。因此在航標(biāo)階段需要根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，動態(tài)調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)體系和標(biāo)桿對象，設(shè)立新目標(biāo)，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績效和更高層次發(fā)展。需要指出的是，以上對標(biāo)管理六個步驟并非一定要在前一步結(jié)束后才可進入下一步，六個步驟也并非一定是嚴(yán)格的單向前行。比如在達標(biāo)環(huán)節(jié)，若舉措實施之后未達到預(yù)期目標(biāo)，可能還會反向來做析標(biāo)的工作。不同企業(yè)在應(yīng)用以上六步法時，詳略程度上會有所不同。對于戰(zhàn)略規(guī)劃明確且已有翔實分析的，在篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)環(huán)節(jié)可適當(dāng)簡化;對于戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業(yè)，篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)三步的開展則至關(guān)重要，需要投入大量時間與精力。

　　二、強化企業(yè)對標(biāo)管理的三個保障

　　1、規(guī)范對標(biāo)管理的組織建設(shè)。

　　對標(biāo)管理的實施，需要規(guī)范健全的組織保障。企業(yè)推進對標(biāo)管理需要關(guān)注兩個方面的組織建設(shè)工作。一是擁有職責(zé)明確的對標(biāo)管理團隊;二是強化一把手在對標(biāo)管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用。

　　加強對標(biāo)管理的組織實施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環(huán)管理思路，建立起擁有明確職責(zé)分工的常態(tài)運行管理機制，成立對標(biāo)管理團隊。對標(biāo)管理團隊可以是實體組織，也可以是虛擬組織;團隊的人員構(gòu)成除了企業(yè)內(nèi)部人員外，還可以銜接外部對標(biāo)管理服務(wù)資源。

　　對標(biāo)管理團隊人員應(yīng)明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標(biāo)分析、專家顧問等角色。隨著對標(biāo)分析的逐步深化，對標(biāo)專家團隊的引入十分必要，專家顧問可以從專業(yè)角度給予更多更深入的對標(biāo)解讀和對策建議。

　　一把手的重視程度和參與程度，在對標(biāo)管理中尤為必要。將對標(biāo)管理定位為一把手工程，可以促使對標(biāo)管理在戰(zhàn)略上得以重視，并有利于相關(guān)資源的高效配置，改變現(xiàn)有企業(yè)對標(biāo)管理操作分散，可有可無，難以持續(xù)和難以深入等問題。

　　同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標(biāo)管理的實施，需要閉環(huán)管理，持續(xù)升級。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度參與，能夠有效推進對標(biāo)管理成效。

　　2、將對標(biāo)管理與關(guān)鍵流程相融合。

　　對標(biāo)管理服務(wù)于企業(yè)的管理提升。因此，在對標(biāo)管理實施過程中，應(yīng)強化對標(biāo)實施與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的融合。

　　對標(biāo)管理的內(nèi)容界定，來源于各個環(huán)節(jié)的管理需求;對標(biāo)管理的實施，服務(wù)于相應(yīng)環(huán)節(jié)的管理改進。

　　其中，戰(zhàn)略對標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略管理有機融合;組織對標(biāo)應(yīng)與組織調(diào)整緊密結(jié)合;市場對標(biāo)需要與市場發(fā)展和競爭力提升工作銜接;運營對標(biāo)要與生產(chǎn)運行工作合為一體;創(chuàng)新對標(biāo)支撐企業(yè)的變革發(fā)展。這樣的對標(biāo)管理才能切實解決企業(yè)面臨的實際問題。

　　殼牌集團在早期開展對標(biāo)管理的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過對標(biāo)服務(wù)與管理需求銜接不上的問題。

　　一方面，提供對標(biāo)服務(wù)的團隊對對標(biāo)工作需求不了解，對標(biāo)工作過程中存在諸多障礙，難以達到預(yù)期效果;

　　另一方面，管理者認(rèn)為對標(biāo)信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內(nèi)部提出了全面改革對標(biāo)工作流程。

　　將對標(biāo)操作與戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有機融合，促進了對標(biāo)工作與管理需求的緊密銜接，提高了對標(biāo)管理的成效。

　　3、共享機制與共享平臺的構(gòu)建。

　　當(dāng)對標(biāo)管理工作逐步深入，共享機制就會顯得尤為重要。企業(yè)對標(biāo)管理在信息采集和深入分析的過程中，需要內(nèi)部多部門人員的充分參與。

　　在信息采集環(huán)節(jié)，來自內(nèi)部不同部門人員的信息整合，能夠提高對標(biāo)管理的效率，確保信息的完整性。在對標(biāo)分析環(huán)節(jié)，不同專業(yè)領(lǐng)域人員的溝通交流，能夠促進分析的深化，更有助于管理策略的生成。

　　實踐證明，越來越多的企業(yè)開始通過信息平臺的搭建，促進組織內(nèi)部信息的快速傳遞和研討溝通。

　　競爭情報系統(tǒng)、市場信息系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等，在大型企業(yè)中已經(jīng)普遍使用。信息平臺的開發(fā)與應(yīng)用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實現(xiàn)，促進了企業(yè)對標(biāo)管理信息共享與研討決策。

　　以上就是關(guān)于開展對標(biāo)管理工作的相關(guān)介紹。

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