勝任力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質(zhì)，是個體能夠達(dá)到某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。勝任力具有三個特點：可指導(dǎo)、可觀察和可衡量。

勝任力模型構(gòu)建的意義

　　自勝任力概念提出以來，勝任力模型在各國企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。勝任力模型自上世紀(jì)90年代引入我國以來，短短十幾年間就受到了眾多企業(yè)的大力追捧。在專業(yè)機構(gòu)的幫助下，建立勝任力模型，指導(dǎo)人才管理的選、用、育、留工作。那么，對企業(yè)來說，構(gòu)建勝任力模型的作用和價值是什么?

　　1、選人有依據(jù)

　　勝任力模型將企業(yè)的人才語言統(tǒng)一起來，用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量同類人員。避免在同一個人的評價中出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)有了勝任力模型這種行為化的人才標(biāo)準(zhǔn)，這意味著一個人的能力可以測量和評價的統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的方法，可為人事決策提供科學(xué)依據(jù)等人才評價、人員使用和推廣。

　　2、培養(yǎng)有目標(biāo)

　　公司根據(jù)勝任力模型，進行有針對性的、個性化的培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型和缺乏員工的能力和質(zhì)量，提供依據(jù)和指導(dǎo)發(fā)展的培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效率和效果，幫助員工改進工作行為根據(jù)職位需求，并提高企業(yè)的核心競爭力。

　　3、努力有方向

　　通過勝任力模型，員工可以了解自己崗位的能力要求，為個人的努力指明方向。同時，我們可以根據(jù)員工的性格、興趣、行為、思維方式等內(nèi)部特征，結(jié)合組織環(huán)境，規(guī)劃未來的發(fā)展渠道。勝任力模型不僅通過崗位類別和崗位類別的建立為員工提供了多種發(fā)展渠道，而且為員工職業(yè)發(fā)展的合理規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實現(xiàn)自我。

　　4、行為有導(dǎo)向

　　勝任力模型是企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的行為體現(xiàn)，是將戰(zhàn)略與文化內(nèi)顯于心，外顯于行。因此，它對員工的工作行為具有很強的指導(dǎo)和約束作用，可以引導(dǎo)每個人朝著這些行為努力，成為員工的工作行為標(biāo)準(zhǔn)。

　　綜上所述，企業(yè)勝任力模型的最大價值在于發(fā)現(xiàn)當(dāng)前優(yōu)秀人才的共同特征和未來人才在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，以建立一個明確和統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，企業(yè)選擇提供依據(jù)，參考工資設(shè)置，和目標(biāo)的培訓(xùn)，使員工個人的努力方向，從而打造一支高效能的團隊，實現(xiàn)支持公司戰(zhàn)略和核心價值觀的目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

勝任力模型構(gòu)建的三種類型

　　在構(gòu)建勝任力模型時，勝任力一般可以分為三類：

　　(1)門檻類勝任力：指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關(guān)系，它通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識等等，是進入某個職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

　　(2)區(qū)辨類勝任力：指那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。比如說主動性、影響力和結(jié)果導(dǎo)向等等。它并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。

　　(3)轉(zhuǎn)化類勝任力：是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效，如 "開發(fā)他人" 、 "系統(tǒng)思考" 、 "復(fù)原力" 等。

　　在組織中，不同崗位對勝任力的要求是不同的。在不同組織、不同行業(yè)中，從事相同或類似工作的員工的勝任力特征并不相同。這就要求公司根據(jù)行業(yè)特點、崗位特點和企業(yè)實際情況建立自己的勝任力模型。

勝任力模型構(gòu)建的方法

　　勝任力模型作為人才管理的重要手段，是人力資源管理領(lǐng)域的一項重要創(chuàng)新。近年來，國內(nèi)企業(yè)開始建立勝任力模型，掀起了建模熱潮。但遺憾的是，許多企業(yè)在勝任力模型的應(yīng)用上并不是很成功?；ㄙM巨大的成本和艱苦的勞動建立起來的模型往往被放在架子上，變成一堆廢紙，只能作為一種裝飾，并沒有給人力資源管理帶來真正的效益。原因是什么?有些人認(rèn)為這是因為勝任力模型不適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，而有些企業(yè)則指責(zé)管理咨詢公司對自己的模型建設(shè)不到位，甚至認(rèn)為自己被咨詢公司“愚弄”了。事實上，最重要的原因是勝任力模型建立的不完善。那么，勝任力模型怎么構(gòu)建呢？小編認(rèn)為可以從以下幾個方面入手。

　　1、選當(dāng)對象

　　在企業(yè)中，不同崗位上有不同級別的員工，尤其是大型企業(yè)，內(nèi)部崗位數(shù)量較多，很難一步完成所有崗位的勝任力模型。這時就需要尋找合適的建模對象來構(gòu)建勝任力模型。一般來說，企業(yè)應(yīng)該針對以下類型的員工或職位建立勝任力模型:

　　——創(chuàng)造企業(yè)核心價值的人;

　　——對未來發(fā)展有直接影響的職位或群體;

　　——需要企業(yè)自身培訓(xùn)的崗位或群體;

　　——可以替代替代程度較低的崗位或群體;

　　也就是說，不是所有的崗位都需要建立勝任力模型，而是應(yīng)該選擇企業(yè)中的核心崗位或人才進行建模。如果有更多的核心崗位，應(yīng)該選擇就業(yè)人數(shù)較多的崗位。例如，許多高速發(fā)展的企業(yè)從中層管理者開始建模;一些高科技企業(yè)從核心技術(shù)崗位(如設(shè)計師、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理)開始建模。如果我們想實現(xiàn)全覆蓋，我們可以通過層次和序列建模。不建議根據(jù)每個崗位建立勝任力模型。因為同一層次或順序的勝任力更為常見，而區(qū)別在于對專業(yè)知識和技能的要求。同時，如果每個位置的模型粒度太細(xì)，那么模型的應(yīng)用過程會非常復(fù)雜，不利于落地。

　　2、選對方法

　　建模的方法也必須從應(yīng)用的目的出發(fā)。如果是只用于招聘與選拔，模型的精度要求不高，不需要太多的企業(yè)特點，我們可以從功能分析和使用成熟的模型庫的建模，可以節(jié)省時間和精力。如果將該模型用于人才培養(yǎng)的開發(fā)，那么建模研究必須非常深入細(xì)致，還需要充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化的前瞻性要求，并對模型的精細(xì)化提出更高的要求。

　　一般來說，構(gòu)建勝任力模型的方法有歸納法和演繹法兩種。歸納法是通過訪談研究法，針對高績效和一般績效在工作中的不同特點，挖掘和總結(jié)出實現(xiàn)優(yōu)秀績效所需的個人素質(zhì)，進而形成勝任力模型。歸納法是一種老方法。麥克萊倫當(dāng)時就用這種技術(shù)來建模。它已經(jīng)流行了半個多世紀(jì)。目前，構(gòu)建勝任力模型仍是學(xué)術(shù)界和咨詢界的主流方法。歸納的應(yīng)用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、勝任力問卷調(diào)查、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等。

　　演繹法是一種邏輯推理的過程。主要從企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價值觀和戰(zhàn)略等方面推導(dǎo)出目標(biāo)群體所需要的素質(zhì)，并對這些素質(zhì)進行整理和處理后形成勝任力模型。演繹法的主要方法有戰(zhàn)略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風(fēng)暴、專家組討論和標(biāo)桿分析。歸納法更多的是基于優(yōu)秀人才的共性特點，更適合技術(shù)性和技能型人才;演繹法更多的是基于公司未來發(fā)展的要求，更適合中高層管理人員。大多數(shù)時候，這兩者通常結(jié)合在一起。

　　另外，另一種建模方法是在建模過程中引入動作學(xué)習(xí)的概念。行動學(xué)習(xí)采用團隊命名法、團隊合作創(chuàng)造、世界咖啡等工作坊形式，由專業(yè)顧問運用指導(dǎo)技術(shù)帶領(lǐng)企業(yè)人員完成模型的構(gòu)建。這種建模方法相對較新，效率高，成本低，而且企業(yè)可以快速掌握建模技術(shù)，模型的結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部得到認(rèn)可，可以更廣泛的推廣和使用，是構(gòu)建勝任力模型的新趨勢。

　　由于企業(yè)目標(biāo)、規(guī)模、資源等條件的不同，勝任力模型構(gòu)建方法的選擇也不同。在建模之前，要靈活選擇和使用合適的建模方法。如果只采用一種方法，則很難保證模型的質(zhì)量。

　　3、選中專家

　　勝任力模型構(gòu)建是一項技術(shù)難度較大的工作，因此負(fù)責(zé)這項工作的人員非常重要。如果建模師不專業(yè)，不能進行戰(zhàn)略文化分析，不能在面試中挖掘出有效的行為事件，或者編碼與數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程存在偏差，都會導(dǎo)致建模失敗。因此，為了保證模特建設(shè)的成功，企業(yè)必須選擇高水平的專業(yè)模特人才。

　　除了堅實的勝任力模型和人才管理的知識，并掌握該工具應(yīng)用能力素質(zhì)模型建設(shè)(如行為事件訪談、頭腦風(fēng)暴、編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等)，專業(yè)建模者也應(yīng)該有很強的系統(tǒng)性思考，一般的總結(jié)能力，書面表達(dá)能力，溝通和協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力。

　　當(dāng)然，即使選擇了建模專家，內(nèi)部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業(yè)認(rèn)為既然已經(jīng)花錢請了咨詢公司，就應(yīng)該把開發(fā)工作交給咨詢公司，然后自己努力。這不是一件錯誤的事情嗎?這種觀點是錯誤的。在勝任力模型的構(gòu)建中，管理者和咨詢公司有著不可替代的作用。管理者需要參與的最重要的環(huán)節(jié)是能力的提煉?；谕恍袨槭录稍児竟芾碚咛崛〉膭偃瘟赡芘c企業(yè)存在較大差異。原因是咨詢公司的顧問對企業(yè)的背景和情況不熟悉，所以在判斷時會出現(xiàn)偏差。

　　因此，模型的提煉工作必須由咨詢顧問和企業(yè)管理人員來完成，合作方法可以包括研討會、頭腦風(fēng)暴等等。另外，勝任力模型的真正使用者是企業(yè)管理者，他們親自參與指標(biāo)提煉工作，能夠更好幫助企業(yè)管理者準(zhǔn)確把握各種勝任素質(zhì)的含義。

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