組織架構(gòu)咨詢公司：組織結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

　　1、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈布局與總部管控模式設(shè)計(jì)

　　我們看第一個(gè)組織體系設(shè)計(jì)。里面第一個(gè)要考慮的因素是什么?到底一個(gè)公司整個(gè)組織管控模式如何進(jìn)行設(shè)計(jì)。有的同學(xué)說(shuō)我們公司還很小，還談不到這個(gè)概念，但是你要知道大公司怎么做的。

　　首先來(lái)看一下公司總部如何管控分公司，如何來(lái)立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，里面有一個(gè)核心思想，首先是產(chǎn)業(yè)鏈的布局，有很多公司是做產(chǎn)業(yè)鏈整個(gè)投資的布局，典型的是阿里巴巴。阿里巴巴有線上的兩大系統(tǒng)淘寶和天貓，還有支付寶支付體系，還有正在做的物流體系，京東也是一樣。這個(gè)叫產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的布局，圍繞著一個(gè)核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)，跟它配套的相關(guān)業(yè)務(wù)要做出來(lái)。

　　做組織設(shè)計(jì)必須要考慮到這點(diǎn)，到底一個(gè)公司產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈如何布局，根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不同的點(diǎn)，然后決定整個(gè)組織如何匹配。舉個(gè)例子，華為以前的核心業(yè)務(wù)主要做的是什么?運(yùn)營(yíng)商的交換機(jī)、基站，做這種業(yè)務(wù)。后來(lái)又開始做了新的業(yè)務(wù)，比如華為的手機(jī)。

　　這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩種業(yè)務(wù)的屬性不同，一個(gè)面對(duì)的是B2B的業(yè)務(wù)，一個(gè)是面對(duì)B2C的業(yè)務(wù)。這時(shí)候華為怎么做呢?他就成立兩大BG，兩個(gè)事業(yè)單元。手機(jī)是獨(dú)立的，華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)也是獨(dú)立的，華為把企業(yè)網(wǎng)的部分也獨(dú)立了，這跟產(chǎn)業(yè)鏈的布局有關(guān)系。

　　這時(shí)候出來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈布局之后，下面就涉及到總部如何進(jìn)行管控，總部管控分公司大概有三種模式，第一種模式叫財(cái)務(wù)管控，第二叫戰(zhàn)略管控，第三叫運(yùn)營(yíng)管控。財(cái)務(wù)管控指的是什么?總部是一個(gè)投資公司，現(xiàn)在很多投資公司都是這樣，投資了很多公司，在各個(gè)業(yè)務(wù)條線都有，總部只關(guān)心分公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，至于日常經(jīng)營(yíng)怎么樣總部也會(huì)管控，通過(guò)派駐董事通過(guò)看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)幫你管控，但是具體怎么干完全由分公司來(lái)決定。第二類是戰(zhàn)略管控，總部定統(tǒng)一的規(guī)則，分公司必須按照統(tǒng)一的規(guī)則來(lái)做，分公司有經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，但是戰(zhàn)略方向上總部管起來(lái)會(huì)比較嚴(yán)格。第三類管控是操作管控，總部把所有玩法定好，分公司必須按照這個(gè)規(guī)則來(lái)玩，這是兩種不一樣，分公司的打法就是完全按照總部的統(tǒng)一動(dòng)作來(lái)做的，不同公司業(yè)務(wù)屬性不同。

　　各位說(shuō)三種情況如何選擇?一般情況下，如果總部投資的業(yè)務(wù)比較多，跨多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的，一般選擇投資管控型，如果是同一行業(yè)領(lǐng)域多個(gè)業(yè)務(wù)單元的做戰(zhàn)略管控，如果是同一個(gè)業(yè)務(wù)序列，干得活都一樣，一般有的選擇操作型管控和戰(zhàn)略型管控，根據(jù)公司業(yè)務(wù)屬性不同來(lái)選擇你的管控模式。

　　所有公司總部的管控模式設(shè)計(jì)，跟老板的管控風(fēng)格有直接關(guān)系。不同公司的老板風(fēng)格不同，管控的點(diǎn)也不一樣。

　　2、從運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　作為人力資源來(lái)說(shuō)，其實(shí)大的框架上所介入的點(diǎn)不會(huì)特別多，介入比較多的是公司內(nèi)部的價(jià)值鏈怎么來(lái)做，如何讓一個(gè)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)搞清楚，怎么做呢?首先第一個(gè)維度，要把公司運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈搞清楚，上邊講的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，指的是一個(gè)公司產(chǎn)業(yè)如何構(gòu)成如何布局，運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈指的是公司銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等綜合因素。因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)公司不同業(yè)務(wù)單元不同，他的運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈也不同，人力資源要把他搞清楚，我們經(jīng)常說(shuō)人力資源要懂業(yè)務(wù)。里面最主要的工作方法是用司法腦圖，組織公司各部門的經(jīng)理、總監(jiān)專家，在一起把公司級(jí)的各業(yè)務(wù)條線關(guān)鍵操作動(dòng)作寫出來(lái)，里面的核心是工作模塊如何設(shè)計(jì)。

　　比如人力資源，一個(gè)小公司和大公司的人力資源肯定是不一樣的，對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)人力資源有哪些東西?很多人說(shuō)人力資源就是六大模塊。這個(gè)邏輯是不對(duì)的，為什么這樣講呢?這個(gè)只是初級(jí)的水平。更高端一點(diǎn)的，更多公司有組織職位組織發(fā)展，有組織發(fā)展，有組織職位體系，有干部體系，有公司的企業(yè)文化，還有公司一系列的內(nèi)容，大的公司大培訓(xùn)變成企業(yè)大學(xué)。

　　這時(shí)候你就要研究，根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)該購(gòu)物什么樣的價(jià)值鏈體系才是OK的，公司的產(chǎn)品線營(yíng)銷線怎么設(shè)計(jì)，研發(fā)體系怎么搞，生產(chǎn)服務(wù)怎么搞，財(cái)務(wù)資本怎么搞，人力資源怎么持續(xù)支持，要把它劃清楚。

　　一般我們建議你封閉兩天，把這個(gè)業(yè)務(wù)搞清楚之后，你還要研究公司里面下一年度的工作任務(wù)，你要知道下一年我們要干什么活。比如現(xiàn)在已經(jīng)9月份了，要研究明年公司目標(biāo)是什么，各個(gè)業(yè)務(wù)塊的目標(biāo)出來(lái)，基于業(yè)務(wù)塊的目標(biāo)，基于公司業(yè)務(wù)部門的核心內(nèi)容，來(lái)去設(shè)計(jì)公司級(jí)各個(gè)部門的組織結(jié)構(gòu)，是不是要成立事業(yè)部，是不是要成立分公司，下面各個(gè)業(yè)務(wù)條線如何構(gòu)成，人力資源培訓(xùn)是不是要分立，還有很多公司搞的HRBP三支柱要不要做，這些都屬于你在設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析的時(shí)候要考慮清楚的。

　　這部分清楚之后，你這個(gè)組織體系基本的根就有了。我們說(shuō)組織職位體系是人力資源的基礎(chǔ)，而價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)是組織體系的基礎(chǔ)，更是人力資源的基礎(chǔ)，這是要做的核心內(nèi)容。

　　3、基于效率與安全的分子公司管控

　　我們產(chǎn)業(yè)鏈的布局搞清楚了，總部管控思想搞清楚了，公司運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈搞清楚了。下面就是具體的設(shè)計(jì)組織，這時(shí)候要有一個(gè)核心點(diǎn)，我們?nèi)绾螌?duì)下面的分子公司辦理處如何設(shè)計(jì)。

　　我曾經(jīng)遇到過(guò)這么一個(gè)案例，這個(gè)公司原來(lái)是做單一的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，主要是做大客戶的，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品還可以有拓展，不僅可以做大客戶，還可以往個(gè)人消費(fèi)群體做。于是他們就開始要發(fā)展，于是整個(gè)公司快速成立部門，一下子成立了幾十個(gè)辦事處，銷售員工原來(lái)30人，快速招聘到了200多人。試圖通過(guò)這種模式去推進(jìn)，舉個(gè)例子，在浙江開了差不多六七個(gè)辦事處，但是一年以后發(fā)現(xiàn)事與愿違，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，為什么?究其原因其實(shí)是組織設(shè)計(jì)有問(wèn)題。各地辦事處本來(lái)都是新開的，沒(méi)有形成成熟的套路，工作方法也是各自打法，當(dāng)?shù)氐乃經(jīng)Q定整個(gè)辦事處的能量，導(dǎo)致的后果是戰(zhàn)斗力不好。最后調(diào)整了，新上任的營(yíng)銷副總裁第一個(gè)工作就是合并，像他這樣的公司，不用說(shuō)一個(gè)地區(qū)開一個(gè)辦事處，可能一個(gè)省開一個(gè)辦事處都要想，他們這就是屬于組織設(shè)計(jì)的冒進(jìn)主義。

　　所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)分公司，設(shè)計(jì)辦事處的時(shí)候有幾個(gè)思想，第一個(gè)思想是效率第一，如何能夠提高效率，這個(gè)效率是什么?不僅僅是公司經(jīng)營(yíng)，我們要搞定的是基于客戶，能讓客戶鋪得更多，更多的是按照經(jīng)營(yíng)結(jié)果考慮。什么樣的組織模式，能夠?qū)?jīng)營(yíng)結(jié)果最有好處，這時(shí)候要設(shè)計(jì)。你在設(shè)計(jì)的時(shí)候就要考慮到怎么能保證效果最好，很多公司在做的時(shí)候要想清楚要不要開辦事處，開了之后能不能保證公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)，保證當(dāng)時(shí)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)是考慮經(jīng)營(yíng)安全，如何有效進(jìn)行管控，經(jīng)營(yíng)安全有幾個(gè)，一個(gè)是資本的安全，第二個(gè)是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不失控，資本安全是不要亂花錢，整個(gè)過(guò)程還要管控到位。有的公司總部不強(qiáng)悍，下面公司開了很多，最后的結(jié)果是總部管控不到位，這樣管理起來(lái)難度就很大。美國(guó)就是聯(lián)邦制，每個(gè)州是獨(dú)立的，但是政府非常強(qiáng)大，就凸顯不出一個(gè)州的厲害，當(dāng)時(shí)的前蘇聯(lián)也是聯(lián)邦制，但是各地方政府很強(qiáng)勢(shì)，總部管控不到位的時(shí)候，最后導(dǎo)致前蘇聯(lián)解體，這就是公司整個(gè)的管控，一方面保證效率，同時(shí)還要保證組織經(jīng)營(yíng)的安全。

　　4、立體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　該如何去做?一個(gè)核心思想是，首先我們要知道一個(gè)公司的組織體系包括什么。我大概列了一下有三個(gè)層次，第一個(gè)曾經(jīng)叫公司的決策組織結(jié)構(gòu)，他主要的內(nèi)容包括公司最高的決策層，大概一個(gè)公司有三個(gè)，第一個(gè)決策層指的是公司股東會(huì)，不管是什么樣的公司，股東會(huì)是最高的決策層，股東會(huì)一般按照股份的占有比例行使表決權(quán)，合并分立增設(shè)分支機(jī)構(gòu)，這些都是股東會(huì)定的，第二個(gè)是公司的董事會(huì)，董事會(huì)里面有很多的經(jīng)營(yíng)決策的東西，第三個(gè)是公司日常經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，中國(guó)政府講班子成員，這三方面在畫圖的時(shí)候單獨(dú)畫出來(lái)，這叫經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。

　　然后再往下面是公司里對(duì)應(yīng)的公司級(jí)組織結(jié)構(gòu)圖，集團(tuán)公司到分公司管控的組織結(jié)構(gòu)圖，各個(gè)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)圖，這是一個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖，主要指的是一個(gè)業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)，里面指的主要是第二部分，第一個(gè)是決策，第二個(gè)是公司單一業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)。第三個(gè)組織結(jié)構(gòu)指的是什么?指的是垂直的業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)，比如說(shuō)一個(gè)公司，我這公司很大，我的研發(fā)體系可能分布在很多地方，有研發(fā)體系的組織結(jié)構(gòu)圖，我這邊有生產(chǎn)體系的組織結(jié)構(gòu)圖，有營(yíng)銷體系的組織結(jié)構(gòu)圖，這樣的話一個(gè)公司整個(gè)組織體系是立體的。

　　老板看的是整個(gè)總部如何管控下面，各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理看的是業(yè)務(wù)條線如何管控，這個(gè)圖就比較OK。下面需要干什么?我們需要結(jié)合前面運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈的編寫，把各部門的職能搞定，到底具體部門職能是什么，根據(jù)不同的權(quán)限歸屬把職能劃清楚，職能畫完之后等級(jí)出來(lái)，等于把整個(gè)組織的框架模式定下來(lái)。這個(gè)公司內(nèi)部要經(jīng)過(guò)多次討論定稿決定?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不能這么干，互聯(lián)網(wǎng)公司一會(huì)單獨(dú)講。

　　5、組織等級(jí)設(shè)計(jì)

　　這里還有一個(gè)叫組織等級(jí)設(shè)計(jì)，什么意思?比如一個(gè)市，一個(gè)國(guó)家會(huì)有很多市，有直轄市、省會(huì)城市、計(jì)劃單列市、縣級(jí)市、地級(jí)市。同樣都是市長(zhǎng)，但是他們的級(jí)別是不一樣的，北京市市長(zhǎng)是正部級(jí)干部，北京市市委書記政治局委員，那就是中央的決策機(jī)構(gòu)成員，僅次于常委的。我們內(nèi)蒙古有一個(gè)阿爾山市，加起來(lái)幾千人口，那屬于縣級(jí)市，完全是不一樣的，縣級(jí)市的市長(zhǎng)就是一個(gè)處級(jí)干部，一個(gè)是正部級(jí)的，兩個(gè)差很多級(jí)。這個(gè)公司要把內(nèi)部等級(jí)搞清楚，到底不同的部門怎么叫，這就涉及到一個(gè)調(diào)動(dòng)問(wèn)題，張三從A調(diào)到B，是升了還是降了，這個(gè)不完全取決于他個(gè)人的職務(wù)，更多取決于他調(diào)的組織，這部分需要搞清楚。

　　6、構(gòu)建組織管理手冊(cè)

　　總結(jié)下來(lái)，組織體系有幾個(gè)部分，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈搞清楚，整個(gè)組織管控模式搞清楚。第二個(gè)是運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈搞清楚，整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)圖畫出來(lái)，再是把分子公司辦事處怎么設(shè)定搞清楚，把公司各類組織體系畫出來(lái)，畫出來(lái)生成一個(gè)完善的立體的組織結(jié)構(gòu)圖。同時(shí)把各個(gè)部門職能各個(gè)組織職能搞清楚，構(gòu)建一個(gè)完善的組織管理手冊(cè)。

　　以上就是組織架構(gòu)咨詢公司關(guān)于組織結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的相關(guān)介紹。

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