企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢：國有企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計優(yōu)化

　　隨著改革開放和國有企業(yè)改革的深入，優(yōu)化企業(yè)集團組織架構(gòu)日益成為國有企業(yè)集團改革和發(fā)展的重要課題。中國國有企業(yè)集團面臨著日益激烈的競爭,為了長期保持競爭優(yōu)勢，建立完善有效的組織架構(gòu)已成為國有企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵問題。

　　組織架構(gòu)不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)部門和職能規(guī)劃的最基本的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代企業(yè)存在的基本框架。更重要的是，它是企業(yè)組織戰(zhàn)略和一系列重大活動系統(tǒng)(如投資戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、全面風險管理等)落地的核心支撐，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理制度和經(jīng)營計劃的基本保證。因此，組織架構(gòu)設(shè)計在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和業(yè)務(wù)計劃的落地等一系列重要活動的過程中尤為重要。

　　一

　　改革開放以來，我國國有企業(yè)集團的改革和發(fā)展取得了一定成效，企業(yè)的綜合競爭力日益增強。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢公司發(fā)現(xiàn)，與現(xiàn)代企業(yè)集團的組織架構(gòu)相比，我國國有企業(yè)集團的組織架構(gòu)仍然存在許多不容忽視的問題和困難，主要體現(xiàn)在以下幾點：

　　(1)國有企業(yè)集團的傳統(tǒng)體制使得組織架構(gòu)的改革和設(shè)計更加困難。

　　我國大多數(shù)國有企業(yè)集團都是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中由政府簡單組建的。國有企業(yè)集團的一些現(xiàn)有制度在很大程度上沿襲了計劃經(jīng)濟時代的制度。組織架構(gòu)不合理，不符合現(xiàn)代企業(yè)組織運作模式的要求。例如，在國有企業(yè)集團的組織架構(gòu)中，還有政治工作部門、統(tǒng)戰(zhàn)部、企業(yè)電視臺、老干部部門、安全部門、勞動資源部門、計劃生育部門、社會保障部門等。另一方面，一些國有企業(yè)，特別是規(guī)模較大、歷史較長、時代性較強的國有企業(yè)，在較長的發(fā)展過程中，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不斷變化以及新業(yè)務(wù)的注入和重組，使得現(xiàn)有的組織架構(gòu)變得繁瑣復(fù)雜，增加了國有企業(yè)集團組織架構(gòu)優(yōu)化和改革的難度。

　　(2)國有企業(yè)集團總部定位不清，集權(quán)和分權(quán)模式有待優(yōu)化。

　　首先，國有企業(yè)集團的形成和運行與許多政府行為交織在一起。集團總部的職能定位也帶有行政組織總部的影子，過于強調(diào)指揮和控制職能。其次，集團總部對其作為現(xiàn)代企業(yè)集團運營核心的職能和定位沒有清晰的認識，與其龐大的組織和資產(chǎn)規(guī)模相比，其戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運營等核心職能相對薄弱。第三，集團總部與其下屬機構(gòu)之間的集權(quán)與分權(quán)問題沒有得到妥善處理，要么是下屬機構(gòu)的控制過于嚴格和細致，日常工作過多，集團總部過于繁忙。要么是對下屬組織的控制力度不夠，要么是下屬組織之間相互爭斗，這就不可能有效整合集團內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)各組織形成合力。

　　(3)組織架構(gòu)不符合組織的科學(xué)管理原則。

　　一些國有企業(yè)仍然存在因人而設(shè)崗位、部門甚至公司的現(xiàn)象。例如，如果你從社會和市場上獲得一些資源，你可以專門為這些資源建立一個公司。事實上，你可以先建立一個相關(guān)的管理部門或項目團隊，然后當你得到有效的產(chǎn)品市場測試并發(fā)展到一個預(yù)期的目標時，再建立一個公司也不遲。然而，一些公司盲目追求規(guī)模和宣傳效果。在組織架構(gòu)設(shè)計過程中，組織架構(gòu)設(shè)計的規(guī)模被盲目擴大，而在戰(zhàn)略落地和管理目標落地的實際過程中，+槍的數(shù)量不斷增加，導(dǎo)致了多人多崗的現(xiàn)象。

　　(4)國有企業(yè)集團規(guī)模大，內(nèi)部難以整合。

　　為了擴大資產(chǎn)規(guī)模，有關(guān)行政部門通過行政轉(zhuǎn)移和干預(yù)，將一個行業(yè)或地區(qū)的國有企業(yè)整合為大公司或大集團。這些集團規(guī)模龐大，有核心、小型和半小型企業(yè)集團。有許多二級和三級公司，甚至有四、五家公司。許多業(yè)務(wù)重疊。此外，由于企業(yè)文化和管理水平等內(nèi)涵因素的差異，除了基本的資本紐帶外，集團下屬公司、總部和下屬公司在不同程度上缺乏凝聚力和組織協(xié)調(diào)，甚至導(dǎo)致同業(yè)競爭，造成了團結(jié)和不和諧的局面。這種不注重整合的國有企業(yè)集團松散組合，也造成了下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理層級多元化等問題。，導(dǎo)致信息傳遞鏈條長，管理效率低，資產(chǎn)歸屬模糊，機構(gòu)間協(xié)作溝通困難。

　　(5)國有企業(yè)集團現(xiàn)有的人力資源管理模式根深蒂固，變革有可能導(dǎo)致員工動蕩的風險。

　　國有企業(yè)集團傳統(tǒng)的人力資源管理模式由來已久。一旦變革的力量過大，動蕩的風險也會很大。人力資源的動蕩會導(dǎo)致員工的動蕩，尤其是在勞動密集型企業(yè)。人員的動蕩甚至會導(dǎo)致企業(yè)的動蕩。因此，國有企業(yè)集團的組織架構(gòu)不容易激進或改變過快。這種變化應(yīng)該是循序漸進的。

　　(6)國有集團企業(yè)員工素質(zhì)不能滿足組織架構(gòu)調(diào)整的需要。

　　一些國有企業(yè)集團缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才，導(dǎo)致其管理模式長期改革失敗。人員素質(zhì)不高，人才缺口大，不能為組織架構(gòu)設(shè)計提供有利的支持。組織架構(gòu)設(shè)計及時完成。現(xiàn)有人員是否能勝任新模式下的組織架構(gòu)還不清楚。

　　二

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢公司說到，一個企業(yè)集團應(yīng)該有一套完善的組織架構(gòu)體系，而設(shè)計一套完善的組織架構(gòu)體系應(yīng)該體現(xiàn)在以下十個方面：

　　(1)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

　　企業(yè)集團公司的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)有效反映企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，包括整體戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖、管理戰(zhàn)略意圖、營銷和品牌戰(zhàn)略意圖等。組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)能有效支持整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)和戰(zhàn)略落地。

　　(2)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的整體業(yè)務(wù)布局相匹配。

　　集團公司的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行布局，并能有效整合其業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)應(yīng)當能夠有效地將企業(yè)集團的現(xiàn)有資源與其核心業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，從而支持企業(yè)集團核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　(3)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的核心業(yè)務(wù)流程相匹配。

　　一個好的企業(yè)集團公司組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)該能夠有效地反映其核心業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)過程，從組織架構(gòu)的角度實現(xiàn)企業(yè)集團的有效業(yè)務(wù)協(xié)同，增加跨公司、跨部門工作的難度，降低業(yè)務(wù)協(xié)同和協(xié)同的效率。

　　(4)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的利潤模式和價值鏈相匹配。

　　集團公司的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)能有效匹配企業(yè)的商業(yè)模式、利潤模式和價值鏈，從而支持其快速有效的價值鏈控制和價值轉(zhuǎn)化。

　　(5)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)該能夠反映企業(yè)集團的治理原則和目標。

　　企業(yè)集團公司的管理和控制必須能夠有效地確保其治理目標的實現(xiàn)，如董事會、運營和執(zhí)行團隊以及高級管理人員的權(quán)力匹配。在保證企業(yè)集團運營安全的前提下，必須最大限度地鼓勵企業(yè)的控制和管理，實現(xiàn)股東價值和員工價值的最大化。

　　(6)組織架構(gòu)設(shè)計與企業(yè)集團的發(fā)展階段相匹配。

　　組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該能夠有效地反映企業(yè)集團在不同發(fā)展階段的組織管理能力。如果組織架構(gòu)設(shè)計太先進或太保守，就會導(dǎo)致企業(yè)的組織管理過大，太空，或者難以實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展意圖。

　　(7)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的管控模式相匹配。

　　在設(shè)計企業(yè)集團組織架構(gòu)的過程中，應(yīng)充分有效地考慮企業(yè)集團的整體控制模式和控制意圖，以及集團公司總部及其控股子公司在整體戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)體系、管理體系、控制模式上所承擔的不同角色、職能定位、分工和職能。否則，很容易導(dǎo)致企業(yè)集團無法有效反映其控制模式，導(dǎo)致授權(quán)不明確，從而無法實現(xiàn)其有效的集團控制，導(dǎo)致組織整體控制效率下降，進而導(dǎo)致整個集團公司行動緩慢，缺乏高效的決策體系和整體效率。

　　(8)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的管理目標相匹配。

　　組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)充分考慮企業(yè)集團管理目標意圖的實現(xiàn)過程，包括集團公司總部部門設(shè)置及其崗位設(shè)置、控股子公司部門設(shè)置及其崗位設(shè)置。應(yīng)有效考慮公司領(lǐng)導(dǎo)體系和管理體系的工作實現(xiàn)情景。否則，上下級公司的職能容易模糊，崗位職責權(quán)限界限不清，控制不暢，難以配合，管理目標無法有效實現(xiàn)。

　　(9)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)集團的管理職責相匹配。

　　組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)從實現(xiàn)管理權(quán)責的角度出發(fā)，充分考慮集團總部自身、總部部門、崗位以及控股子公司的管理層級和管理層級的權(quán)責匹配。組織的權(quán)責匹配、授權(quán)制度和資源匹配能夠保證各級組織和管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮最大的決策、領(lǐng)導(dǎo)和管理價值及管理效率，使他們有足夠的權(quán)力和責任承擔組織的戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理責任，并獲得最佳的績效追溯。

　　(10)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。

　　社會在不斷發(fā)展進步，企業(yè)也在不斷改革創(chuàng)新，以適應(yīng)社會的發(fā)展需要。因此，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)也應(yīng)該有不同的組織架構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)通過分析企業(yè)在特定發(fā)展階段的各種變化來進行，以使它們與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。

　　三

　　在優(yōu)化國有企業(yè)組織架構(gòu)時，需要充分考慮以下三個問題：

　　一、要充分考慮國有企業(yè)的穩(wěn)定轉(zhuǎn)型。

　　國有企業(yè)集團的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)充分考慮企業(yè)在一定時期內(nèi)的穩(wěn)定性。能夠從舊組織順利過渡到新組織，人員的崗位調(diào)整能夠平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位，不適應(yīng)原崗位的人員能夠順利離職，不會因為個人的離職給企業(yè)帶來負面影響，不會因為個人的離職而帶走人員，導(dǎo)致員工對企業(yè)的思想變化沒有信心。

　　二、要充分考慮國有企業(yè)的考核和協(xié)調(diào)。

　　在現(xiàn)有的不協(xié)調(diào)組織關(guān)系的基礎(chǔ)上進行改進，防止和避免將來可能出現(xiàn)的摩擦，一個好的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)該能夠體現(xiàn)部門職能明確，職責到位，能夠進行評價和評估，部門間的管理聯(lián)系，工作程序的協(xié)調(diào)，以及企業(yè)管理制度的有效實施。

　　三、最大限度地合理有效利用人力資源。

　　國有企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，應(yīng)最大限度地考慮人力資源的合理有效利用，使公司的部門和崗位設(shè)置與人才培養(yǎng)和提供良好發(fā)展相結(jié)合。一方面，有必要找到盡可能多的公司可以使用的人才，充分發(fā)揮這些人才的作用和價值。另一方面，我們應(yīng)該盡可能發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力，或者能否引進企業(yè)急需的人才等等。

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