國企人力資源管理的問題分析及對策

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　　國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)支柱，吸引了大量優(yōu)秀人才加入。然而，優(yōu)秀人才的集中并沒有讓國企在市場競爭中凸顯優(yōu)勢，而大量民營企業(yè)如阿里巴巴、百度、華為、騰訊等不斷在細(xì)分市場建立和擴(kuò)大優(yōu)勢。因此，如何將人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，如何有效地采取措施管理人力資源管理中的風(fēng)險，是我國國企面臨的共同問題，也是本文的重點和意義所在。

　　隨著國企改革的深入和國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放，國企面臨的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化。一方面，國企數(shù)量不斷萎縮;另一方面，大量外資企業(yè)進(jìn)入中國。民營明星企業(yè)不斷涌現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)繁榮的同時，人力資源市場的競爭也在加劇。為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，國企當(dāng)務(wù)之急是充分認(rèn)識人力資源管理中存在的問題和缺陷，制定可實施的應(yīng)對策略，激活國企的人才活力。

　　一、國企人力資源管理的現(xiàn)狀

　　目前，國企通過引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，已經(jīng)基本建立了人力資源管理框架。但是，由于國企內(nèi)部環(huán)境沒有根本改變，沒有引入真正的競爭和淘汰機(jī)制，仍然存在以下現(xiàn)象:

　　(1)總體性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存;

　　(2)閑的閑死、忙的忙死，職責(zé)分配不均;

　　(3)基本崗位工資“不低”，高級管理崗位工資“不高”;

　　(4)資歷過高，相當(dāng)數(shù)量的崗位具有較高的標(biāo)準(zhǔn);

　　(5)評估方法單一落后，評估結(jié)果不能合理使用的;

　　(6)培訓(xùn)非常受歡迎，但員工實踐技能的提高有限;

　　(7)普通員工的離職率相對較高，但中高級人員“從一而終”。

　　二、我國國企人力資源管理的問題分析

　　(一)人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求不匹配

　　我國國企都有著復(fù)雜的歷史背景，沉重的社會負(fù)擔(dān)，國企之間的不斷整合和重組，使得人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略中的支撐作用難以充分發(fā)揮。在正常邏輯下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)。然而，我國國企并不十分重視人力資源管理對于戰(zhàn)略的支撐作用。一些單位沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，一些單位的戰(zhàn)略規(guī)劃滯后于人力資源的組織設(shè)置和配置，一些單位的戰(zhàn)略規(guī)劃變化頻繁，國企的人力資源管理機(jī)制僵化，不能“按需引進(jìn)、按需流動”，人力資源的適用性差。

　　(二)市場化就業(yè)機(jī)制改革尚未全面實施

　　近年來，隨著國企改革的深入，國企的人力資源管理體系也在不斷完善。然而，它還沒有完全打破傳統(tǒng)的“官方思維”體系，形成一種以績效說話、能上能下、能進(jìn)能出的市場化就業(yè)理念。

　　1.資格制度還不完善。缺乏“能夠上去進(jìn)入”的評價標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏“根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選擇人員”的依據(jù)。晉升和任命機(jī)制也相對模糊。國企“主觀”選拔任用的現(xiàn)象依然存在，如主觀領(lǐng)導(dǎo)任用、小圈子提拔任用等。

　　2.對“能下能出”沒有嚴(yán)格的限制，“不舒服”的現(xiàn)象仍然存在。人力資源管理依賴于人才的良好新陳代謝。然而，在現(xiàn)階段，國企中的人才滯留和人崗不匹配現(xiàn)象依然突出。對于長期不能勝任且不符合崗位要求的員工，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度和“能下能出”的有效措施，使得“不適合”的人員很難長期有效地離開原來的崗位，也很難實現(xiàn)人才轉(zhuǎn)移和引進(jìn)的功能。

　　(三)員工績效考核機(jī)制亟待完善

　　一方面，績效目標(biāo)不明確，沒有明確、具體的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得評價主體難以合理把握評分標(biāo)準(zhǔn)，容易給予不完整、不客觀、不公平的對待，也難以讓考生信服評價結(jié)果。另一方面，由于缺乏差異化的績效評價模式，不同部門在評價指標(biāo)的設(shè)置、評價主體和評價方法上沒有區(qū)別。目前，管理部門和監(jiān)督部門仍在使用相同的評價方法。不同部門的職能定位、目標(biāo)、任務(wù)和服務(wù)對象導(dǎo)致的不合理評價結(jié)果依然突出，極大地削弱了績效評價在人力資源管理中的有效性。

　　績效考核計劃缺乏充分的溝通，績效考核結(jié)果缺乏有效的反饋。在實際工作中，考核責(zé)任主體對績效考核結(jié)果的反饋信息不夠有針對性和指導(dǎo)性，只有評分，沒有評論，結(jié)果來自哪里，代表什么，被考核對象只知道，不知道為什么。評估申訴環(huán)節(jié)被忽略，如果對評分結(jié)果有異議，就沒有申訴渠道，無法保證評估工作的客觀性和公正性。

　　(四)薪酬制度，激勵機(jī)制

　　1.工資制度不科學(xué)。薪酬體系缺乏基于崗位重要性和年度薪酬市場調(diào)查的崗位價值評估?；趰徫粌r值和符合市場趨勢的薪酬機(jī)制尚未建立。薪酬體系與崗位、能力、績效和市場的聯(lián)系不夠，不能反映薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力，導(dǎo)致薪酬體系對優(yōu)秀人才缺乏吸引力。

　　2.激勵機(jī)制不完善。對于企業(yè)高管、科技人才和特殊人才等特定群體，所采用的激勵措施仍然相對單一。在精神激勵、工作激勵和環(huán)境激勵方面，他們不能滿足優(yōu)秀人才和關(guān)鍵人才的心理需求，對外部“高、精、尖”人才的吸引力明顯不足。

　　(五)人才開發(fā)和培養(yǎng)能力差

　　1.單一職業(yè)發(fā)展渠道。受“官本位”思想的影響，國企員工的職業(yè)成功往往體現(xiàn)在行政級別的不斷晉升上。因此，許多高素質(zhì)的人才將他們的智慧和精力投入到職位的晉升上，很難專注于特定業(yè)務(wù)的研究和創(chuàng)新。然而，現(xiàn)實情況是，國企的組織結(jié)構(gòu)足夠穩(wěn)定，人員流動速度緩慢，職位越稀缺，晉升壓力越大。

　　2.訓(xùn)練是浮華的。國企一般都有專門的培訓(xùn)部門或崗位，預(yù)算相對穩(wěn)定。然而，由于缺乏對員工技能提升的深入研究和針對高級人才的個性化培訓(xùn)計劃，實際上投入了大量的資源，這些資源只能廣泛地培養(yǎng)員工的興趣和品味，提高他們的生活品味，對提高員工的專業(yè)能力幫助不大。

　　3.過度依賴外包機(jī)構(gòu)。為了響應(yīng)國家有關(guān)部門的號召和要求，國企有大量的特殊能力建設(shè)需求。不幸的是，很少有企業(yè)完全依靠自己的人員來完成。大多數(shù)企業(yè)將聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助完成。雖然他們肯定會要求咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行多種培訓(xùn)，但實際效果并不理想。咨詢機(jī)構(gòu)常常退出舞臺，玩游戲，做白日夢，從而浪費了一個提高自身人員素質(zhì)的好機(jī)會。

　　(6)缺乏定期的組織結(jié)構(gòu)和工作評估

　　需要定期評估組織結(jié)構(gòu)和員額，以確保組織結(jié)構(gòu)的適用性和員額的必要性。然而，我國大多數(shù)國企尚未進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和崗位評價。

　　三、國企人力資源管理問題的主要對策

　　(1)創(chuàng)新和完善市場化的人才選拔機(jī)制，優(yōu)化人力資源配置。

　　1.推進(jìn)和完善人才資格制度，規(guī)范人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序。繼續(xù)完善管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和特殊技能人員的資格制度。我們將繼續(xù)加強(qiáng)資格制度在人才選拔過程中的應(yīng)用。從制度層面加大人才選拔的約束和原則，規(guī)范人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)和程序，通過審計等手段加強(qiáng)監(jiān)督，確保人才選拔質(zhì)量，避免黑箱操作。

　　2.靈活運用多樣化的人才選拔方法。在傳統(tǒng)人才引進(jìn)模式的基礎(chǔ)上，國企應(yīng)靈活采用市場化公開選拔、競爭上崗等方式拓寬人才引進(jìn)渠道，進(jìn)一步研究和完善人才、智力、項目相結(jié)合的市場化柔性人才引進(jìn)機(jī)制。針對特殊專業(yè)人才問題，應(yīng)積極尋求與國內(nèi)外知名大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)的合作，充分發(fā)揮外部成熟智力資源的作用。

　　3.積極探索企業(yè)內(nèi)部人才流動機(jī)制，激發(fā)企業(yè)就業(yè)活力。通過建立和實施以績效為基礎(chǔ)的人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整和員工職業(yè)晉升機(jī)制，加快企業(yè)內(nèi)部員工的流動，確?！叭吮M其才，人盡其才”，促進(jìn)員工自我價值的實現(xiàn)和企業(yè)利益的最大化。

　　4.研究建立以市場為導(dǎo)向的人員退出機(jī)制，促進(jìn)人員流動。對于富余人員，要綜合考慮業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，研究適合企業(yè)實際情況的退出政策和分流措施，制定“能下能出”的硬性規(guī)定和配套措施，逐步形成“能下能出”的市場化退出機(jī)制，實現(xiàn)人員的程序化、規(guī)范化、制度化退出。

　　(2)完善整體績效管理體系，提升人力資源整體能效。

　　1.探索“貢獻(xiàn)和能力為基礎(chǔ)”的績效分類考核體系，建立基于戰(zhàn)略的量化指標(biāo)體系、差異化的績效指標(biāo)體系和清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，確?？冃Э己说墓叫院涂茖W(xué)性。

　　2.加強(qiáng)績效溝通。在涉及員工個人利益的問題上，如績效計劃的制定、績效指標(biāo)的設(shè)定等，應(yīng)加強(qiáng)論證和溝通，適當(dāng)征求被評估對象的意見和建議，確?？冃в媱澋暮侠硇?。豐富績效反饋的內(nèi)容?？冃Х答伒膬?nèi)容不僅應(yīng)包括評分，還應(yīng)包括員工的強(qiáng)項分析、弱項分析、改進(jìn)建議等。確保應(yīng)試者能夠通過反饋信息加深自我認(rèn)識并確定改進(jìn)方向。建立清晰暢通的績效考核結(jié)果申訴渠道，有效解決員工異議，維護(hù)員工權(quán)益，營造良好的績效環(huán)境。

　　3.建立清晰、清晰、科學(xué)的績效考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用和實施。根據(jù)不同等級的考核結(jié)果，通過年終獎勵、工資分配、崗位晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展和強(qiáng)制淘汰等方式。措施與個人利益掛鉤，以促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，真正實現(xiàn)從績效評估到績效管理的轉(zhuǎn)變。

　　(3)創(chuàng)新激勵機(jī)制，提升人才“引用留”吸引力。

　　積極探索基于職位、能力、績效和市場的“價值導(dǎo)向”薪酬模式，構(gòu)建公平競爭的內(nèi)外薪酬分配體系，強(qiáng)化薪酬激勵效應(yīng)，確保人員薪酬與崗位和能力貢獻(xiàn)緊密掛鉤;同時，針對企業(yè)高管、科技人才、特殊人才等特定群體，探索制定個人薪酬激勵計劃，靈活運用“績效目標(biāo)合同制”和“股權(quán)激勵”等方法，將特定人才的薪酬分配擴(kuò)大到0+，以留住和吸引優(yōu)秀人才。

　　在加強(qiáng)薪酬激勵的基礎(chǔ)上，注重精神激勵、職位激勵和環(huán)境激勵對不同層次人才的心理滿足，通過樹立工作榜樣、明確職業(yè)晉升渠道、加強(qiáng)公平競爭企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)來激發(fā)員工的積極性。

　　(4)推進(jìn)員工全職業(yè)培訓(xùn)，探索重要人才培養(yǎng)體系。

　　結(jié)合職業(yè)晉升渠道和員工自我發(fā)展計劃，積極制定和完善各類人才的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，對各類人才的培訓(xùn)管理機(jī)制進(jìn)行分類和分層，創(chuàng)新學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方式，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)課程，逐步推進(jìn)員工全職業(yè)培訓(xùn)工程。與此同時，我們將探索實施培訓(xùn)積分制度，將培訓(xùn)與晉升和任用聯(lián)系起來，有效提升全體員工的整體素質(zhì)和能力以及人力資源的整體效率。

　　(5)合理確定組織結(jié)構(gòu)，定期評估和優(yōu)化。

　　從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過對影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理活動的價值分析，進(jìn)行合理的分類和收集。在此基礎(chǔ)上，充分考慮控制和授權(quán)等相關(guān)要求，合理確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置。

　　正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化動態(tài)優(yōu)化。應(yīng)探索和實施組織結(jié)構(gòu)評價和崗位評價。根據(jù)評估結(jié)果及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位資格制度和薪酬制度，確保人力資源配置與業(yè)務(wù)需求的動態(tài)匹配。

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