企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)咨詢公司：企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)六要素

　　小編以為，薪酬管理體系(常規(guī))可分為六個(gè)基本結(jié)構(gòu)要素：策略、模式、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、分配和調(diào)整。

　　1、薪酬策略——“給誰(shuí)”和“給多少”

　　正如HR所知，激勵(lì)的核心是核心人才的激勵(lì)。

　　核心人才的定義需要注意幾個(gè)因素：

　　(1)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是什么?最簡(jiǎn)單的想法是，薪酬激勵(lì)應(yīng)該傾向于那些做主要業(yè)務(wù)的人。

　　(2)市場(chǎng)稀缺性(或市場(chǎng)價(jià)值)。

　　例如，研發(fā)人員的工資很高，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)的核心人才，而市場(chǎng)上高素質(zhì)的R&D人才很少，他們的工資也越來(lái)越高。

　　當(dāng)然，在理論上，我們應(yīng)該參考市場(chǎng)價(jià)格，但在實(shí)踐中不一定如此，因?yàn)橛泻芏鄦?wèn)題，如行業(yè)特點(diǎn)，所謂公平，內(nèi)部和外部因素等。內(nèi)部相對(duì)水平比外部相對(duì)水平更能激勵(lì)人。

　　然后，通過(guò)對(duì)以上兩個(gè)基本維度的分析，我們可以對(duì)薪酬策略有一個(gè)基本的判斷。

　　2、薪酬體制：個(gè)人、崗位、業(yè)績(jī)的內(nèi)在邏輯

　　總的來(lái)說(shuō)，我同意薪酬管理的“價(jià)值理論”和“3P理論”。個(gè)人、職位和績(jī)效是決定薪酬的三個(gè)基本要素，制度設(shè)計(jì)的邏輯應(yīng)該以這三個(gè)要素為基礎(chǔ)。

　　例如，最常見的是崗位績(jī)效工資和提成工資。那么應(yīng)該使用什么體系，應(yīng)該使用什么邏輯呢?

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，很難定量評(píng)價(jià)這類人員的績(jī)效，但這類人員的核心工作是圍繞管理職能的要求進(jìn)行的。那么，確定付薪的依據(jù)可以界定為崗位嗎?如果是這樣的話，崗位工資制可能更適合這些人。因此，我們可以判斷管理者是否適合崗位工資制。

　　當(dāng)然，這里闡述的是薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)的思維邏輯。具體的機(jī)制設(shè)計(jì)是基于對(duì)不同類型和不同層次人員的分析，這通常被稱為“分層分類”的概念。

　　3、薪酬結(jié)構(gòu)——核心付薪要素與企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向差異

　　結(jié)構(gòu)性問(wèn)題與制度性問(wèn)題聯(lián)系在一起。就像剛才舉例提到的崗位績(jī)效工資設(shè)計(jì)的邏輯一樣，一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)制度確定后，結(jié)構(gòu)幾乎是一樣的。但是，應(yīng)該單獨(dú)提出該結(jié)構(gòu)的原因是基于以下考慮。

　　首先，該體系反映的是核心薪酬要素，而不是全部。因此，除了體系的核心工資要素，你還需要其他補(bǔ)充嗎，比如補(bǔ)貼?這些都是通過(guò)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題解決的。

　　其次，該制度明確界定了薪酬要素，并沒有完全回答更重要的問(wèn)題。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，我們應(yīng)該回答孰輕孰重的問(wèn)題，即傳統(tǒng)意義上的比例問(wèn)題。

　　實(shí)際操作中仍然會(huì)有問(wèn)題。例如，國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一就是負(fù)責(zé)人的薪酬改革。意見中提出的年薪制包括基本年薪、績(jī)效年薪、任期年薪等。因此，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。

　　又如，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向不同，也會(huì)造成很大的差異。例如，我最近在同行業(yè)中服務(wù)過(guò)兩家性質(zhì)相同的公司，但薪酬結(jié)構(gòu)有很大不同:一家公司要求完全的績(jī)效導(dǎo)向，最基層經(jīng)理的薪酬浮動(dòng)部分不低于50%;另一種是完全穩(wěn)定的取向，表現(xiàn)不超過(guò)10%。這個(gè)例子想要說(shuō)明的是，結(jié)構(gòu)和比例的設(shè)計(jì)是完全不同的，這是深受企業(yè)自身因素的影響。但是，有兩個(gè)基本原則可以借鑒:第一，前端和一線人員的浮動(dòng)部分應(yīng)該比較大;第二，高層人員的流動(dòng)部分應(yīng)該比較大。

　　4、薪酬標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)很重要

　　每個(gè)做人力資源的人都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)(水平)的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮公平。因此，通過(guò)比較市場(chǎng)水平來(lái)確定企業(yè)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。這個(gè)起點(diǎn)很好，但我想說(shuō)的邏輯是:要確定工資標(biāo)準(zhǔn)，首先要弄清楚應(yīng)該制定標(biāo)準(zhǔn)的哪一部分。有些標(biāo)準(zhǔn)可以指外部水平，但有些不能。例如，食品補(bǔ)貼是300元還是500元?市場(chǎng)上一個(gè)職位的年收入水平是10萬(wàn)元。這10萬(wàn)元是正常還是不正常?這些問(wèn)題將導(dǎo)致不同對(duì)象的不同標(biāo)準(zhǔn)。

　　在我看來(lái)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以分為三種。

　　第一個(gè)是浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，這意味著標(biāo)準(zhǔn)的這一部分不是固定的，盡管有一個(gè)明確的值。然后，結(jié)合薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)，普通崗位薪酬可以采用這種類型。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)，它是一個(gè)固定的數(shù)字，如膳食補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)和年薪標(biāo)準(zhǔn)。第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。

　　在各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，一方面我們應(yīng)該參考市場(chǎng)水平。這非常重要。雖然市場(chǎng)數(shù)據(jù)可能不準(zhǔn)確，但多比較幾個(gè)或比較幾個(gè)典型工作有一定的參考意義。另一方面，如果是一個(gè)老企業(yè)，其歷史水平也不可忽視。換句話說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)水平的確定應(yīng)該考慮到內(nèi)部和外部因素。

　　在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)中，還有一個(gè)重要的問(wèn)題需要解決，那就是同一崗位不同人員的固定工資。這是第二個(gè)“P”(個(gè)人特征或能力特征)。我們需要制定的是不同條件下的個(gè)人薪資規(guī)則。寬帶薪酬為個(gè)人薪酬差異提供了一個(gè)可操作的空范圍。對(duì)于個(gè)人定薪規(guī)則，最基本的方法是根據(jù)兩個(gè)要素來(lái)確定:職位+個(gè)人特征(績(jī)效要素暫時(shí)可以在定薪中忽略)。

　　5、薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定

　　前四個(gè)環(huán)節(jié)解決薪酬體系設(shè)計(jì)的靜態(tài)問(wèn)題，而分配和調(diào)整解決動(dòng)態(tài)問(wèn)題或操作問(wèn)題。在這里，我們將交換分發(fā)中的一些關(guān)鍵問(wèn)題。

　　它不是簡(jiǎn)單地與某個(gè)項(xiàng)目或某個(gè)人聯(lián)系在一起，而是因?yàn)椴煌男匠昕刂撇呗远煌?。例如，?guó)有企業(yè)的薪酬分配模式與私營(yíng)企業(yè)有很大不同。有固定期間分配，也有非固定期間分配。因此，從人力資源的角度來(lái)看，在分配過(guò)程中需要考慮的第一個(gè)問(wèn)題是基于企業(yè)的整體薪酬控制模式。

　　如果分配策略是圍繞薪資結(jié)構(gòu)項(xiàng)目制定的，則有必要考慮分配基礎(chǔ)是否充分。例如，績(jī)效工資是浮動(dòng)的還是名義浮動(dòng)的?人力資源在制定分配政策時(shí)需要大量的數(shù)據(jù)或體系支持。需要再次強(qiáng)調(diào)的是，分配政策必須與企業(yè)的薪酬管理模式相結(jié)合。

　　6、薪酬調(diào)整——“小步走，年年有”

　　調(diào)整是一個(gè)非常重要的因素，許多人在幾年后不想留下來(lái)的重要原因是他們的工資已經(jīng)幾年沒有增加了，而且他們覺得自己沒有進(jìn)步。因此，薪酬調(diào)整的作用不是簡(jiǎn)單的增加或不增加，而是如何解決人們的持續(xù)激勵(lì)問(wèn)題。

　　在實(shí)踐中，薪酬調(diào)整有兩個(gè)常見的問(wèn)題。

　　(1)許多企業(yè)會(huì)將當(dāng)年的部分收益作為當(dāng)年的獎(jiǎng)金，而不是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。福利水平取決于當(dāng)年的業(yè)績(jī)，但它并不代表未來(lái)，因此可能難以發(fā)揮未來(lái)導(dǎo)向和持續(xù)激勵(lì)的作用。

　　(2)我不知道福利水平的提高應(yīng)該反映哪些工資項(xiàng)目，也就是說(shuō)，福利提高了，加薪的立足點(diǎn)不明確，應(yīng)該給誰(shuí)?不清楚它去了哪里。

　　事實(shí)上，小編一直建議企業(yè)應(yīng)該有這樣的觀念：

　　不管當(dāng)年收益增加了多少，比較好的方法是采取小步走、年年有。例如，今年的利潤(rùn)增加了1000萬(wàn)元，老板心情很好，年底給了員工200萬(wàn)元。事實(shí)上，這不是最好的方法。100萬(wàn)元作為年終獎(jiǎng)更為合理，100萬(wàn)元作為明年的加薪，每月折算。這樣，我們可以將即時(shí)激勵(lì)和后續(xù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，每年增加一點(diǎn)點(diǎn)，爭(zhēng)取每個(gè)人的增加，可持續(xù)性可能會(huì)更強(qiáng)。

　　以上就是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)咨詢公司關(guān)于企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)六要素的相關(guān)介紹。

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