集團(tuán)公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形式。從單一公司向集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營(yíng)管理和薪酬管理方面面臨許多新問(wèn)題。與單個(gè)公司相比，集團(tuán)化公司在薪酬管理體系的設(shè)計(jì)上面臨著更復(fù)雜、更大的挑戰(zhàn)。

　　尚瑞咨詢基于集團(tuán)公司薪酬體系設(shè)計(jì)的項(xiàng)目實(shí)踐，認(rèn)為集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的核心目的在于兩個(gè)詞：平衡和激勵(lì)。

　　為了實(shí)現(xiàn)平衡和激勵(lì)的目標(biāo)，我們需要關(guān)注兩個(gè)核心問(wèn)題：薪酬水平和薪酬總額。

　　如何設(shè)計(jì)具有薪酬水平?

　　在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的薪酬水平時(shí)，我們應(yīng)該同時(shí)考慮內(nèi)部和外部因素。內(nèi)部因素包括子公司所屬行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展。外部因素應(yīng)充分考慮行業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人民消費(fèi)水平。由于集團(tuán)公司的每個(gè)子公司或分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)內(nèi)都有不同的領(lǐng)域、區(qū)域和戰(zhàn)略位置，因此薪酬水平的設(shè)置應(yīng)該有所不同，但也有一定的原則和方法:

　　一、子公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬的確定

　　薪酬水平應(yīng)該保持適度的差異，并且設(shè)計(jì)應(yīng)該有利于員工在集團(tuán)內(nèi)的流動(dòng)。由于集團(tuán)公司覆蓋面廣，業(yè)務(wù)范圍廣，為了提高人員能力，建立人才梯隊(duì)，管理較為規(guī)范的集團(tuán)往往會(huì)有人員輪換。工資的差異不能阻礙人員的流動(dòng)，尤其是子公司的管理。

　　在實(shí)踐中，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，薪酬設(shè)計(jì)需要進(jìn)行技術(shù)處理。一般工資結(jié)構(gòu)分為基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。我們經(jīng)常設(shè)計(jì)不同的子公司或者在集團(tuán)和子公司之間，職位等級(jí)相同，基本工資是一致的，差別主要體現(xiàn)在績(jī)效工資和獎(jiǎng)金上。

　　對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不可能處于同一價(jià)值水平。對(duì)于關(guān)系到集團(tuán)發(fā)展命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域，薪酬水平的設(shè)計(jì)應(yīng)該有所傾斜。在實(shí)際操作中，可以使用以下步驟來(lái)確定績(jī)效工資和獎(jiǎng)金之間的差異:

　　步驟一

　　確定評(píng)估工具。子公司(業(yè)務(wù))評(píng)估模型可以用來(lái)對(duì)子公司(業(yè)務(wù))進(jìn)行評(píng)估和排序。

　　步驟二

　　確定評(píng)估維度。常用的評(píng)價(jià)維度包括發(fā)展階段、戰(zhàn)略相關(guān)性、經(jīng)營(yíng)收益、利潤(rùn)、資產(chǎn)規(guī)模等。

　　步驟三

　　評(píng)估和評(píng)分。該評(píng)價(jià)模型類似于崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，可由集團(tuán)高級(jí)管理層和核心部門經(jīng)理評(píng)分，以確保評(píng)價(jià)結(jié)果的順利應(yīng)用。

　　步驟四

　　根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定績(jī)效工資與獎(jiǎng)金之間的差異。

　　主要有兩種方式設(shè)計(jì)差異：

　　第一種方法，根據(jù)排序結(jié)果直接確定基準(zhǔn)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金之間的差異。評(píng)價(jià)越高，集團(tuán)總部的基準(zhǔn)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金越高。集團(tuán)總部相應(yīng)職級(jí)的崗位根據(jù)管理要求確定。為了體現(xiàn)鼓勵(lì)員工在子公司開展業(yè)務(wù)的指導(dǎo)思想，集團(tuán)總部一般傾向于將績(jī)效工資和獎(jiǎng)金設(shè)置為略低于子公司的水平。

　　第二種方式，集團(tuán)與子公司、子公司與子公司之間的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的基準(zhǔn)值相同，差異用評(píng)估因素處理。例如，根據(jù)排名結(jié)果，高評(píng)價(jià)子公司的最高評(píng)價(jià)因子可以達(dá)到1.5甚至2.0，而低評(píng)價(jià)子公司的最高評(píng)價(jià)因子只能達(dá)到1.2左右。集團(tuán)總部的系數(shù)一般略低于子公司。實(shí)際績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為:實(shí)際績(jī)效工資=應(yīng)付績(jī)效工資基準(zhǔn)值×考核系數(shù);實(shí)際獎(jiǎng)金=應(yīng)付獎(jiǎng)金基準(zhǔn)值×考核系數(shù)。

　　在實(shí)踐中，第二種方法經(jīng)常被用來(lái)處理差異。有兩個(gè)主要的考慮因素:第一，在相同的等級(jí)，基準(zhǔn)值是相同的，這符合每個(gè)人的心理預(yù)期;其次，它能更好地反映按能力和業(yè)績(jī)支付的要求。如果你做得好，你可以得到更多。

　　02子公司員工的的薪酬確定

　　為使子公司獨(dú)立健康發(fā)展，除了控制薪酬總額外，集團(tuán)公司對(duì)子公司員工的薪酬管理更多地委托給子公司，子公司按照單一公司模式進(jìn)行管理(子公司管理子公司，參照集團(tuán)公司管理子公司模式)。

　　當(dāng)然，子公司員工的工資也必須滿足不妨礙崗位輪換的要求。集體化企業(yè)通常與一線管理層的員工溝通，這樣員工可以積累更多的業(yè)務(wù)和一線工作經(jīng)驗(yàn)。一般來(lái)說(shuō)，工資水平的設(shè)計(jì)將根據(jù)工作類別(順序)進(jìn)行。通過(guò)標(biāo)桿行業(yè)和選定的薪酬策略，同一工作類別(序列)的系統(tǒng)級(jí)人員(全部或部分薪酬結(jié)構(gòu))的薪酬水平將基本相同。

　　設(shè)計(jì)“控得住”的薪酬總額管控

　　集團(tuán)公司薪酬總額管控是集團(tuán)公司薪酬控制的核心內(nèi)容，也是集團(tuán)人力資源控制的難點(diǎn)之一。由于總薪酬與子公司的績(jī)效管理相關(guān)聯(lián)，集團(tuán)的總薪酬控制通常是集團(tuán)公司與子公司之間博弈的焦點(diǎn)。

　　一、薪酬總額管控的典型問(wèn)題

　　集團(tuán)公司和單個(gè)公司在全面薪酬控制方面的根本區(qū)別在于它們的主要目標(biāo)不同。單個(gè)公司全面薪酬管理的主要目標(biāo)是控制公司的內(nèi)部勞動(dòng)力成本，而集團(tuán)公司無(wú)法控制單個(gè)公司的內(nèi)部勞動(dòng)力成本，只有在集團(tuán)控制框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司的合理分權(quán)，建立子公司的激勵(lì)和約束機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　集團(tuán)公司薪酬總額控制中常見的問(wèn)題主要集中在以下兩個(gè)方面:

　　1、子公司薪酬總額失控

　　在集團(tuán)控制方面，子公司一般都建立了一個(gè)聯(lián)系機(jī)制，將總薪酬和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定不合理，往往會(huì)導(dǎo)致薪酬總額失控和集團(tuán)與子公司之間的糾紛。

　　2、子公司之間的薪酬總額失衡

　　對(duì)于不同子公司的全面薪酬控制，要突出對(duì)不同子公司的激勵(lì)作用，制定合理的方法和標(biāo)準(zhǔn)。許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司主要依靠集團(tuán)內(nèi)部的交叉雇傭來(lái)通過(guò)控制人來(lái)控制他們的子公司。由于子公司經(jīng)理也是集團(tuán)的高級(jí)成員，如果他們的薪酬關(guān)系屬于子公司，他們往往為了個(gè)人利益而成為集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)中子公司的利益代言人。因此，正常的總薪酬控制機(jī)制已經(jīng)演變成管理團(tuán)隊(duì)之間的博弈，最終延伸到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。

　　二、常見的薪酬總額管控方式

　　薪酬總額由“薪酬池”方法控制，一年中未使用的金額將在下一年繼續(xù)使用。如果當(dāng)年的超支將從下一年的總額中扣除。通常采用以下方法:

　　三種方式

　　1.全額掛鉤法

　　薪酬總額=指標(biāo)A×系數(shù)1+指標(biāo)B×系數(shù)2+……指標(biāo)Z×系數(shù)N

　　該方式在每年核定時(shí)，集團(tuán)可能會(huì)對(duì)效益提升較快的單位下調(diào)系數(shù)，而對(duì)效益提升緩慢或沒(méi)有提升的單位提高系數(shù)，從而形成“鞭打快?！钡那闆r。而且實(shí)踐操作中每年都需要去調(diào)整系數(shù)，調(diào)整的過(guò)程又演變?yōu)橐淮未涡碌牟┺倪^(guò)程，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的時(shí)候，需要大量的歷年薪酬數(shù)據(jù)作為設(shè)定系數(shù)的支撐，但較為尷尬的是很多集團(tuán)的子公司剛成立，或者成立沒(méi)幾年，數(shù)據(jù)幾乎沒(méi)有參考性，從而使系數(shù)的設(shè)置又稱為“拍腦袋”決策。

　　2.基數(shù)+增量的辦法

　　薪酬總額=基數(shù)部分(a)+增量部分(b)=基數(shù)部分(a)+(指標(biāo)A×系數(shù)1+指標(biāo)B×系數(shù)2+……指標(biāo)Z×系數(shù)N)

　　具體做法是，子公司薪酬總額的基數(shù)部分保障發(fā)放，而將增量部分與單一或組合的指標(biāo)相掛鉤，根據(jù)相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際完成情況來(lái)確定薪酬總額增量的大小。對(duì)薪酬總額的基數(shù)部分以外體現(xiàn)效益的部分每年重新核定，且在內(nèi)部薪酬總額管理比較穩(wěn)定時(shí)采用，會(huì)形成在保證薪酬總額固定部分的前提下，將效益部分與實(shí)際效益情況掛鉤。但在實(shí)際運(yùn)用中，若增量部分占全部薪酬總額的比例較小時(shí)，對(duì)子公司的激勵(lì)程度偏弱，會(huì)形成“吃老本”的情況。

　　3.核定增長(zhǎng)率的辦法

　　薪酬總額=上年薪酬總額×(1+增長(zhǎng)率)

　　增長(zhǎng)率與子公司業(yè)績(jī)掛鉤，通常的做法是對(duì)子公司進(jìn)行分類考核，按照分類考核的排名，確定增長(zhǎng)率。比如第一名10%，第二名8%，第三名6%……，依此類推。此方法相對(duì)來(lái)說(shuō)使用效果較好，但此方式對(duì)績(jī)效考核要求較高，具體使用時(shí)需和績(jī)效一并考慮使用。

　　三、集團(tuán)薪酬總額管控保障措施

　　1.基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系

　　確定子公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是解決這一問(wèn)題的根本途徑。如果不能從戰(zhàn)略角度制定合理的子公司考核指標(biāo)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)薪酬總量控制。從這個(gè)意義層面來(lái)看，薪酬總量控制的關(guān)鍵在于如何科學(xué)確定基于集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　2.科學(xué)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)博弈過(guò)程

　　在確定科學(xué)指標(biāo)后，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定尤為重要。如果在制定指標(biāo)的過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，激勵(lì)就會(huì)減少，子公司就會(huì)失去積極性。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，激勵(lì)成本就會(huì)增加。

　　3.經(jīng)營(yíng)班子薪酬單列

　　根據(jù)尚瑞咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐，在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司總量控制的薪酬管理體系時(shí)，子公司管理團(tuán)隊(duì)的薪酬必須單獨(dú)列出。如果與總薪酬打包在一起，將導(dǎo)致橫向子公司之間高管薪酬的失衡，并產(chǎn)生新的不公平。

　　通過(guò)上述方法，確定了集團(tuán)公司的薪酬水平和薪酬總額，解決了集團(tuán)化公司薪酬體系設(shè)計(jì)中的兩個(gè)核心問(wèn)題。

　　以上就是薪酬管理咨詢公司關(guān)于集團(tuán)公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)的相關(guān)介紹。更多薪酬咨詢問(wèn)題，或者想找薪酬咨詢公司，歡迎聯(lián)系尚瑞咨詢。