企業(yè)中有三種人：奉獻者、打工者以及偷懶者。奉獻者對工作的投入奉獻大于他的回報；打工者是投入等于回報，付多少工資就做多少工作；偷懶者的回報大于實際貢獻。一個科學(xué)合理的薪酬設(shè)計應(yīng)該使偷懶者向打工者和奉獻者轉(zhuǎn)變。

　　廣州薪酬管理咨詢公司：薪酬管理的八大轉(zhuǎn)變

　　1、人本管理→能本管理

　　較之物本管理而言，以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。但人本管理的“人”含義模糊，尤其把人看作是一種資源的觀點還沒有完全擺脫物本管理的局限性，在總體上還是把人歸結(jié)為物的范疇，需要向能本管理理念轉(zhuǎn)變。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人的能力，特別是創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調(diào)包括薪酬分配在內(nèi)的一切管理活動都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。

　　這就要求企業(yè)認識到，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，薪酬體系的成本不僅取決于支出，還取決于基于能力的效率。薪酬不僅是一種成本支出，更是一種能夠帶來價值回報的投資。企業(yè)支付給知識型員工的工資應(yīng)該是人力資本，而不是人力成本。同時，企業(yè)要發(fā)揚能本管理的薪酬文化，真正做到以人才為本，通過建立有質(zhì)量的薪酬體系和科學(xué)的薪酬制度安排，鼓勵員工更好地工作。

　　2、經(jīng)濟薪酬→全面薪酬回報

　　目前，企業(yè)一般將薪酬僅僅理解為經(jīng)濟性報酬，但實際上，員工在工作完成后，更希望得到全面的回報和獎勵。目前，在發(fā)達國家已普遍推行全面薪酬觀念，即認為不能把薪酬看作是純粹的經(jīng)濟性薪酬，更不能看作是單一的工資，除了經(jīng)濟性薪酬以外，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機會、培訓(xùn)機會等。隨著薪酬的提高，非經(jīng)濟的薪酬對知識員工的激勵作用會更大。我國企業(yè)要樹立全面薪酬理念，從相信“重賞之下必有勇夫”轉(zhuǎn)變?yōu)檎J識到“士為知己者死”，走出過去的薪酬激勵“單行線”，將內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合，物質(zhì)激勵和精神激勵并重，對員工進行全方位的激勵，以應(yīng)對人才全球化競爭的挑戰(zhàn)。

　　3、等級工資→寬帶薪酬

　　所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度重視人的因素，盡管仍以職位等級為基礎(chǔ)，但在不突破現(xiàn)有工資制度的框架內(nèi)，在一定程度上避免完全按照等級確定工資的傳統(tǒng)做法，它更能提高員工的能力和績效，同時可以擴大內(nèi)部等級之間薪酬差距，有利于提高員工工作的積極性。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，以便適應(yīng)新的競爭形勢和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

　　4、結(jié)果公平→程序公平

　　對于企業(yè)薪酬員工對公平的關(guān)注已經(jīng)開始從關(guān)注結(jié)果公平轉(zhuǎn)向關(guān)注程序公平，即在關(guān)注薪酬分配結(jié)果的同時，也越來越關(guān)注薪酬溝通等這些程序性問題。一般來說，公平包括兩部分：一是程序性公平，指企業(yè)與員工之間在薪酬管理上應(yīng)該建立起一個公平、公開和公正的程序，它是指在方案制定和執(zhí)行過程中的公平問題；另一個是分配公平或者分配結(jié)果公平，是相對于員工付出來談回報的公平性問題，即是指外部公平、內(nèi)部公平和個人公平。然而，令人遺憾的是，目前仍有許多企業(yè)沒有給予薪酬溝通等程序性問題以足夠的重視，許多員工對自己的薪酬知之甚少。而之所以出現(xiàn)這種情況，與這些企業(yè)和經(jīng)營者觀念上的誤區(qū)有關(guān)，他們認為薪酬管理只是管理者的事情，與普通員工無關(guān)，還沒有認識到其工作的一個很重要的職責就是向員工推銷企業(yè)的薪酬體系。良好的溝通已經(jīng)成為有效激勵員工的關(guān)鍵要素。

　　5、提高滿意度→提高忠誠度

　　目前，很多企業(yè)都面臨著這樣一個難題:企業(yè)往往支付較高的薪酬，但一些核心員工的忠誠度卻下降了。也就是說，雖然員工對自己的薪酬很滿意，但是忠誠度很低。這有很多原因。其中重要的一點是只注重薪酬具有外部競爭性，而對薪酬的內(nèi)部一致性關(guān)注不夠，也就是說，重視薪酬的水平，而對薪酬的結(jié)構(gòu)關(guān)注較少。具體表現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)上的保健性因素所占比重過大，但真正起到激勵作用的因素比例不足，而薪酬可以留住人，但不能有效地激勵人。企業(yè)必須認識到，員工的滿意度并不等于忠誠度，高薪酬水平并不意味著高忠誠度。企業(yè)需要適應(yīng)不斷變化的情況下，從關(guān)注支付方式轉(zhuǎn)向關(guān)注支付效能，不斷實施薪酬戰(zhàn)略改革，采用薪酬承諾制或基于承諾的薪酬體系，認真對待核心員工，并實現(xiàn)靈活和以人為本的薪酬管理體系，不僅給他們更高的薪酬，而且讓他們參與企業(yè)的收益共享。

　　6、個體績效薪酬→團隊績效薪酬

　　員工，尤其是知識員工的工作一般是以團隊開展的。在美國，團隊已經(jīng)在各種各樣的組織中得到認可。有人在不久前做過調(diào)查，80%的《財富》500強企業(yè)都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產(chǎn)管理中采用團隊的方式。同時，幾乎所有的高新科技企業(yè)使用項目團隊組織。而對于高績效的團隊來說，就需要通過一種科學(xué)的薪酬激勵機制來鼓勵合作而不是鼓勵某一個優(yōu)秀的個人，所以，企業(yè)應(yīng)該將薪酬與個體績效掛鉤轉(zhuǎn)向與團隊績效掛鉤，針對團隊設(shè)計專門的薪酬激勵方案和計劃。當然，在團隊工作中，也并不意味著每位團隊成員的貢獻都是不可以衡量的，企業(yè)可以在基于團隊績效薪酬和個人基本薪酬系統(tǒng)之外，采取一種以團隊完成目標為前提的個人薪酬制度，使員工的獎金、晉升、加薪以及其他各種激勵都會以他們在團隊合作中的表現(xiàn)為衡量標準。

　　7、短期激勵→長期激勵

　　如何留住優(yōu)秀員工?如何更好的激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而努力工作?關(guān)鍵是要從關(guān)注短期激勵轉(zhuǎn)向關(guān)注長期激勵。短期薪酬往往會導(dǎo)致員工的短期工作行為，而員工的短期工作行為和人才流失，尤其是關(guān)鍵崗位上優(yōu)秀的知識型員工，必然會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為了留住關(guān)鍵人才和技術(shù)，穩(wěn)定優(yōu)秀員工，引導(dǎo)員工專注于企業(yè)發(fā)展的長遠目標。近年來，越來越多的企業(yè)開始實施長期激勵方法，包括沉淀薪酬、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等長期激勵方式，以提高對員工的長期激勵效應(yīng)。

　　8、薪酬普遍原則→員工個性方案

　　員工薪酬激勵體系設(shè)計只有普遍原則，沒有普遍方案。雖然具體薪酬方案設(shè)計的理念、原則和方法可能是相同的，但由于不同員工的需求不同，同一原則在不同企業(yè)的具體應(yīng)用效果可能不同，甚至不同。目前，隨著市場的快速變化，員工的個性化差異越來越明顯。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻相稱的薪酬，還要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意向。

　　在薪酬支付方面，應(yīng)因人而異，體現(xiàn)其特殊性和個性化傾向。例如，員工有不同的偏好在福利方面，這就要求企業(yè)以反映其個性化特點的設(shè)計員工福利制度，改變了過去單一的福利制度，并采取自助式福利和彈性福利制，即讓員工在指定范圍內(nèi)選擇他們喜歡的福利組合，以發(fā)揮福利的留人和激勵的作用。在許多企業(yè)中，員工的薪酬往往與他們的職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。企業(yè)應(yīng)該為員工建立多種職業(yè)發(fā)展通道，如管理類、技術(shù)類、營銷類等，讓員工選擇最能體現(xiàn)自身價值的發(fā)展道路，通過職位晉升獲得更高的薪酬回報，更好地發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用。

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