企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃;集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)對子公司的垂直風(fēng)險(xiǎn)管理模式。一個(gè)良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是推動(dòng)集團(tuán)管控目標(biāo)落實(shí)，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)管控體系完善的重要保障手段。

　　1、通過定義集團(tuán)戰(zhàn)略來確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)體系的建立是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃必須與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行。否則，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃將成為一個(gè)無用的規(guī)劃項(xiàng)目。

　　2、通過定義集團(tuán)控制模式，確定集團(tuán)公司對其子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。在不同的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)對其子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)度不同:財(cái)務(wù)管理和控制模式是相對分散的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的子公司,而運(yùn)營管理和控制模式是相對集中的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的子公司,而戰(zhàn)略管理和控制模式是在中間,和特定的強(qiáng)度是一致的控制強(qiáng)度。

　　3、通過明確集團(tuán)總部的定位，確定集團(tuán)總部的主要責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。一般來說,集團(tuán)總部定位是:戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心、資本運(yùn)營與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理和服務(wù)中心,資源整合和共享中心,企業(yè)文化和品牌建設(shè)中心,信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)會計(jì)中心,等等。集團(tuán)總部的不同定位決定了集團(tuán)總部的主要責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

　　4、通過明確總部的職能設(shè)置，確定總部的主要職責(zé)。集團(tuán)公司可以設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)管理職能置于審計(jì)部門、企業(yè)管理部門或法律部門之下(目前很多企業(yè)都采用這種方式)。在這三種方式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理總體規(guī)劃部門是不同的。

　　5、通過權(quán)責(zé)劃分制度確定總部與子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任劃分。權(quán)責(zé)界面的劃分決定了總部負(fù)責(zé)什么，管理到什么程度，下屬單位負(fù)責(zé)什么，管理到什么程度。合理劃分權(quán)責(zé)接口，有利于明確企業(yè)管理過程中各部門的權(quán)利和責(zé)任，也有利于明確各部門全職和兼職風(fēng)險(xiǎn)管理人員的責(zé)任和義務(wù)。

　　6、通過管控運(yùn)行機(jī)制的建設(shè)，可以有效的控制子公司的風(fēng)險(xiǎn)。主要有六種管控運(yùn)作機(jī)制：

　　(1)管控會議機(jī)制:管理層建立例會制度，討論和解決各項(xiàng)重大問題;

　　(2)管控報(bào)告機(jī)制:規(guī)范定期報(bào)表，保證信息流暢通;

　　(3)管控推模機(jī)制:建立推模團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改善;

　　(4)職能分配機(jī)制:將總部分配給子公司的相關(guān)人員納入管理范圍;

　　(5)績效監(jiān)控機(jī)制:子公司設(shè)計(jì)偏差分析和運(yùn)營分析系統(tǒng);

　　(6)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制:建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，通過對風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的管理提前防范風(fēng)險(xiǎn)。

　　通過以上六種管控運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)建，企業(yè)集團(tuán)總部可以有效地控制子公司的經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)。