關(guān)于國內(nèi)大企業(yè)如何開展集團(tuán)化運(yùn)作的問題，本文認(rèn)為以整合價(jià)值鏈、架構(gòu)重組、制度建設(shè)三大關(guān)鍵核心舉措是構(gòu)建集團(tuán)化管控能力的重要手段。

　　整合價(jià)值鏈:重新進(jìn)行業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略定位

　　在資源整合的過程中，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)價(jià)值鏈理論，從戰(zhàn)略的角度看待資源整合，尋求利用價(jià)值鏈降低成本、提高效率的途徑。在資源整合的過程中，企業(yè)應(yīng)該打破原有的經(jīng)營管理模式，重新計(jì)劃根據(jù)價(jià)值鏈理論，并準(zhǔn)確位置價(jià)值鏈中的每個(gè)鏈接，以便發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和分享并購重組帶來的增值。

　　對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，可以改變其下屬業(yè)務(wù)單位的行業(yè)組合結(jié)構(gòu)，重組業(yè)務(wù)流程，重新定義業(yè)務(wù)(如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù))，并在持續(xù)經(jīng)營中提供管理協(xié)助，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同。

　　架構(gòu)重組：支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

　　集團(tuán)管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它是一個(gè)三維模式，具有非常緊密的邏輯關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的治理和控制，必須對(duì)集團(tuán)企業(yè)的控制模式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，這是一個(gè)重組的過程。管控模式設(shè)計(jì)，即集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的管控模式(戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營管控型)。不同的控制模式意味著不同的治理模式，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的不同參與程度。

　　從組織類型上看，國外集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為多樣化，大多是幾種組織類型的混合。同時(shí)，重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到外部關(guān)系的重建，如尋求合作伙伴(包括供應(yīng)商和承包商、分銷商和客戶)的合作。

　　集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)受到許多因素的影響，如競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律法規(guī)、集團(tuán)不同的發(fā)展階段、甚至經(jīng)營方式。近兩年來，國內(nèi)外許多大型集團(tuán)企業(yè)都進(jìn)行了機(jī)構(gòu)變革。通過分析和研究，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革具有三種趨勢(shì)：事業(yè)部向二級(jí)子集團(tuán)制轉(zhuǎn)變，事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價(jià)值鏈劃分板塊。

　　制度建設(shè)：設(shè)計(jì)相互對(duì)照的核心治理流程與責(zé)權(quán)體系，輔以與激勵(lì)相結(jié)合的考核機(jī)制。

　　組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，如果它想要移動(dòng)，就會(huì)涉及到流程，所以結(jié)構(gòu)和流程必須相互配合。一般來說，企業(yè)有部門職責(zé)和崗位說明書，應(yīng)該說責(zé)任和權(quán)利的劃分是非常明確的。為什么要建立一套權(quán)責(zé)制度?

　　對(duì)于國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)來說，有一個(gè)普遍困擾集團(tuán)總部的問題，即責(zé)任與權(quán)力的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。有時(shí)，權(quán)力是放了，但責(zé)任仍然由總部承擔(dān)。因此，在集團(tuán)管控體系中，建立新的責(zé)任和權(quán)利體系，關(guān)系到企業(yè)的活力和創(chuàng)造價(jià)值的能力。

　　責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對(duì)照，以確保過程實(shí)現(xiàn)所需的職責(zé)和權(quán)利也包含在責(zé)權(quán)體系中。集團(tuán)管控的核心不是產(chǎn)權(quán)，而是基于集團(tuán)治理的價(jià)值創(chuàng)造和效率提升。

　　集團(tuán)管控主要是一種組織層面的解決方案，是一種非人為因素。但是，作為管理中最活躍、最不可控的因素，集團(tuán)管控也應(yīng)該解決“人”的問題。生產(chǎn)活動(dòng)最終取決于人的執(zhí)行力，在集團(tuán)的管理和控制中，人的集團(tuán)管控動(dòng)性與人力資源管理緊密結(jié)合，尤其是績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)。因此，為了保證整個(gè)集團(tuán)管控體系的運(yùn)行，有必要設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，結(jié)合激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)下屬企業(yè)的行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。

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