一個組織找到一個比自身績效更高的組織來比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程，即為標桿管理。通過標桿管理，企業(yè)能夠不斷完善和突破自我，在經(jīng)營發(fā)展過程中少走彎路，并審視自己的行業(yè)地位，更好找到自身的優(yōu)劣勢，為決策提供依據(jù)和思路。那么，如何做好標桿管理?下面小編就來介紹一下標桿管理的五個步驟。

一、標桿管理的五個步驟

　　1、確定項目。

　　標桿管理其實并不簡單，也不像想象中的速效，標桿管理意味著變革，而變革往往需要付出代價并且面臨不少阻力。因此開展標桿管理工作首先要做好充分的準備，包括了資源上及心理上。

　　標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到組織變革的過程，所以必須組建一個強有力的標桿管理小組，以切實負責(zé)所有從準備到實施到復(fù)盤的具體事宜。為便于標桿管理工作的開展，小組應(yīng)當由組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)，在整個工作期間要確保小組成員都有明確的角色和責(zé)任，能夠處理標桿管理過程中產(chǎn)生的問題，及時協(xié)調(diào)資源，明確或調(diào)整方向，這是項目實施的根本保證。

　　標桿管理是涉及變革的過程，最為關(guān)鍵的是組織領(lǐng)導(dǎo)層的重視，甚至這就是一個一把手工程，不是一陣風(fēng)，刮過了就沒了。可以說沒有領(lǐng)導(dǎo)觀念的真正轉(zhuǎn)變和心理上的準備，任何管理工具最終都會流于形式，這種心理上的準備既包括要充分認識到在過程中會遇到阻力，還要避免對標桿管理工具和對標對象的輕視。

　　確定項目是要明確自己要開展哪方面的項目及開展的方向。

　　項目的范圍可以涵蓋組織對自身的認知，以及對競爭、環(huán)境和客戶的判斷，也可以是直接調(diào)查客戶的需求，項目既可以是戰(zhàn)略性的，也可以是運營性的，在綜合考慮的基礎(chǔ)上進行選擇和取舍，確定標桿管理的項目。需要注意的是沒有任何人或組織是全能的，一定有其長處，同時存在短處，甚至長處和短處就是一枚硬幣的兩面，是對立統(tǒng)一的。究竟是讓長板更長，還是要彌補短板，要由組織自身進行全面思考后決定，這是無法讓他人替代的環(huán)節(jié)。

　　2、選擇標桿。

　　選擇標桿是在明確要對標的項目后，選擇對標的對象。標桿的選擇分為內(nèi)部和外部兩種情況。

　　第一種就是和自己的內(nèi)部人對標。

　　例如各分公司、各部門都可以成為其他分公司、其他部門的對標標桿，就客戶中心來說，客戶服務(wù)的不同分中心之間和同一中心內(nèi)部的不同班組之間都屬于內(nèi)部對標范圍。

　　第二種就是和非本組織的對象對標，即可以是同行業(yè)的標桿，也可以是跨行業(yè)的標桿。

　　通常，外部標桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè);其次應(yīng)與本組織有相似的特點，或者在自己要改進的項目上極具優(yōu)勢，要具有可比性且確定在自己的管理實踐中是可以模仿的。

　　外部標桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到第三步的標桿研究分析，并最終導(dǎo)致標桿管理能否成功，必須慎重從事。

　　可以從以下三個方面考慮：

　　一是對標對象的實力，可以參考對標對象的行業(yè)排名和業(yè)內(nèi)認可程度;

　　二是標桿小組對對標對象的認同程度，項目的執(zhí)行者認為切實可行甚至比其行業(yè)地位、實力更重要;

　　三是和所確定項目的關(guān)聯(lián)程度，關(guān)聯(lián)程度是最終的決定因素。

　　例如，如果想提升客戶滿意度水平，就不能找一家在產(chǎn)品銷售方面有優(yōu)勢的公司去對標，盡管這兩個指標也有關(guān)聯(lián)關(guān)系，但關(guān)聯(lián)程度較弱。

　　在確定項目和確定標桿時，可以借助一些工具，筆者將在后續(xù)文章中和大家分享。

　　3、研究分析。

　　研究分析的前提是要收集并整理關(guān)于自身和標桿對象的信息。

　　自身的信息收集要以客戶為中心。只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮如何滿足這些需要，組織才有存在的意義。標桿小組要獲取組織中所有涉及客戶的流程，詳盡地記錄流程中的各個環(huán)節(jié)和實際發(fā)生的事例，必要時要以客戶的身份與組織進行接觸，只有對自身有利充分的了解，才能在標桿管理的過程中提出恰當?shù)膯栴}。

　　標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實踐主要有三種：

　?、俜纸夥?將該流程分解成若干的子流程，以確保了解整體流程和流程的每一細節(jié))

　?、谠L談法(向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程的運作及改進建議)

　?、郯l(fā)榜法(公布流程并鼓勵全體內(nèi)部員工坦言流程中存在的問題、收集可以改進的建議，并給予恰當?shù)莫剟?

　　在標桿管理中臨時性的信息收集是常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理需要建立競爭情報系統(tǒng)，幫助組織能夠隨時關(guān)注來自客戶和競爭對手的動態(tài)。

　　信息的獲取通常來自三種方式：人際(與標桿對象有關(guān)系的人，如上下游、客戶、內(nèi)部員工等)、資料(公開的或者能夠私下獲得的信息、案例做法等)和活動(會議或者現(xiàn)場的考察等)。

　　值得注意的是，對作為標桿對象進行標桿管理比較的最佳場所并非在辦公室，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，及如何滿足客戶需求，這樣才能獲得獲取到工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。

　　有了自身和對標對象的信息，就可以將雙方的數(shù)據(jù)和做法放在一起進行比較，通過對比發(fā)現(xiàn)雙方的差距，深入分析存在差距的原因，在這個環(huán)節(jié)要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不斷地追問“為什么”，直至找到存在差距的根本原因(具體做法可以參考豐田的“5Why分析法”)，很多時候，一旦明確了原因，問題也就得到了解決。

　　確定了差距和找到存在差距的原因之后，就要確定標桿管理中的具體目標，也就是通過標桿管理，組織要達到的具體水平。標桿小組所最終確定的目標要符合目標管理的SMART原則。

　　4、計劃行動。

　　標桿小組要負責(zé)制定實現(xiàn)目標的具體計劃并確保計劃能夠在組織內(nèi)得到堅決的執(zhí)行。

　　計劃是實現(xiàn)目標的方案和途徑。要將方案步驟具體化，逐一制定對策，要能夠明確回答出方案中的“5W2H”即：

　　由誰負責(zé)完成(Who)、什么時間完成(When)、在何處執(zhí)行(Where)、達到什么目標(What)、為什么制定該措施(Why)、如何完成(How to do)以及所要消耗的資源(How Much)。

　　計劃制定之后就進入了實施階段，也就是通過具體的行動來達成目標。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量和記錄，要確認工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集過程的記錄等相關(guān)文檔，為下一步的監(jiān)控反思做好準備。

　　5、監(jiān)控反思。

　　對行動的過程的監(jiān)控是指來自計劃執(zhí)行人之外的監(jiān)控，通常是領(lǐng)導(dǎo)者或者專門的監(jiān)控人員。目的是要從非參與者的角度看項目的實施和進展，確保不出現(xiàn)偏差和盲點，避免發(fā)生“不識廬山真面目，只緣身在此山中?！钡默F(xiàn)象。

　　對標桿管理項目要進行反思，包括計劃方案是否有效，目標是否達成，標桿管理是否達到預(yù)想的效果等，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著計劃方案的失敗，需要重新進行最佳方案的探索與明確。

　　監(jiān)控反思之后要開始新的標桿管理過程，標桿管理是一種方法，更是一種思想，通過不斷的進行標桿管理達成組織的目標，最終實現(xiàn)組織的自我超越。

二、如何做好標桿管理？

　　標桿管理的四個階段

　　1、規(guī)劃階段。

　　標桿管理的規(guī)劃階段的主要任務(wù)是確定標桿管理的實施領(lǐng)域或內(nèi)容，獲得利益相關(guān)者的支持，制定項目計劃。由于不同的組織在引進標桿管理時的具體情況各不相同，因而這一階段的具體步驟相差較大，組織可以根據(jù)具體情況加以選擇。對于首次引進標桿管理的組織，在引進階段應(yīng)當首先對組織進行評估，并進行相應(yīng)的組織準備。在此基礎(chǔ)上，分析標桿管理信息使用者的需求，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃進行項目與規(guī)劃。

　　2、考察階段。

　　標桿管理的考察階段的主要任務(wù)是了解組織和其他組織在實施標桿管理領(lǐng)域的實際做法，選擇標桿基準的對象。選定標桿基準的對象并不是一個簡單的過程.可能包括“初步調(diào)查一頭腦風(fēng)暴，列出初選名單——較詳細的調(diào)查——分析，進行初步篩選——更深入的調(diào)查——篩選 確定標桿基準的對象——考察——資料整理”，確定業(yè)績評價指標的類型，標桿也進一步得到完善，而在此基礎(chǔ)上確定業(yè)績差距和提出改進目標是一個水到渠成的過程，因此一些學(xué)者也將這兩個階段合并為一個階段來考慮。

　　3、分析階段。

　　標桿管理的分析階段的主要任務(wù)時信息分析，將搜集到的最佳實踐的相關(guān)信息本地化，并提出相應(yīng)的改進意見。具體可以分為三個步驟：將數(shù)據(jù)標準化，使得評價指標具有可比性，比如組織以“月”為單位評價訂單系統(tǒng)的效率，而合作伙伴則以“周”為單位進行，這時可以通過都轉(zhuǎn)換為“日”、“周”、“月”等單位進行比較;信息的分析和業(yè)績對比，重點說明不同的經(jīng)營方法產(chǎn)生的業(yè)績差距;確定未來的業(yè)績目標，提出改進的建議。

　　4、整合和改革階段。

　　在標桿基準的最后兩個階段，組織就以上過程的結(jié)果進行溝通，獲得必要的支持，制定實施戰(zhàn)略和計劃，根據(jù)計劃采取改革行動，實施控制并根據(jù)實際情況加以修正，在標桿管理項目的最后進行成果評估，采取后續(xù)步驟。在期末，企業(yè)需要對標桿管理的實施進行評價，并進入下一輪循環(huán)。

　　以上就是關(guān)于做好標桿管理的五個步驟的相關(guān)介紹，供大家參考。