導(dǎo)讀：“身份制度”確實能夠為組織成員提供激勵，讓人們更容易獲得接納與認(rèn)同，但是也會帶來一些困境。對于管理者來說，想要克服身份制度的負(fù)面作用，借用身份認(rèn)同激活組織成員，是從管控到賦能的又一條路徑。

　　一直以來，因為對管理學(xué)科屬性的理解，我都要求自己在實踐界和理論界之間流動，努力提供各種可能性，讓企業(yè)家和學(xué)者展開對話。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，就是“身份認(rèn)同”的問題。

　　學(xué)界與業(yè)界的身份認(rèn)同阻礙了彼此進(jìn)行有效的對話。更有意思的是，兩個群體也有意無意地保護(hù)著各自的邊界，似乎彼此更在意身份的不同。

　　接近30年的感受，讓我對身份認(rèn)同在組織中的作用產(chǎn)生了興趣。在這個問題上，我認(rèn)同巴納德的判斷，“身份制度能為組織成員提供激勵”。我們在現(xiàn)實中可以隨處體會這一點。如果獲得某個群體成員身份越困難，那么這個群體的凝聚力就可能越強。為此，人們想辦法保護(hù)所在群體的邊界，就如各種封閉論壇、不同形式的俱樂部和會員，這些機構(gòu)一旦確定了自己的影響力，其身份認(rèn)同就成為組織內(nèi)成員和組織外成員之間的分水嶺，也成為組織內(nèi)成員的“榮譽勛章”，可激勵組織內(nèi)成員發(fā)揮更大的作用。

一、什么是“身份”?

　　我們來看看有關(guān)“身份”的正式定義。

　　一個人在組織中的“身份”， 是指在現(xiàn)有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在組織中的權(quán)力、特權(quán)、豁免權(quán)、責(zé)任和義務(wù)組成，也可以理解為，由對他的行為的限制、規(guī)定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。

　　識別某個人的過程往往是根據(jù)其頭銜或身份標(biāo)志進(jìn)行的，如教授、院士、董事長、總裁等，此時身份就被制度化了。制度化身份會產(chǎn)生獨特的作用。人們會對擁有正式身份的人產(chǎn)生潛在期望，同時身份也界定了等級差別。在日常生活中，我們都能感到身份與社會地位和組織中的地位之間的緊密聯(lián)系。

　　這種緊密聯(lián)系導(dǎo)致人們非常在意自己的正式身份，幾乎每個組織成員都在努力獲得更高的組織地位與身份認(rèn)同。一旦獲得組織中的正式身份就相應(yīng)地獲得了公開的身份標(biāo)志、頭銜與稱呼，以及身份帶來的各種福利和約束。

　　這一切既是內(nèi)部的也是外部的。就如巴納德所說的，這些“都構(gòu)成了一個復(fù)雜的密碼，在實際上反映著身份體系，讓新加入組織的人能夠徹底了解這個體系，也能夠讓外人很容易地對這個體系一目了然”。

二、“身份制度”帶來4重困境

　　身份制度給人們提供了極大的方便和好處，擁有某種正式身份可以讓人們更容易進(jìn)入某些組織，更容易獲得接納與認(rèn)同，更容易被區(qū)分。組織管理者也通過強化組織身份認(rèn)同來保持組織的特殊性與自我優(yōu)越感。但是，我們不得不提醒管理者，如果強化了組織的身份制度，身份認(rèn)同也會帶來一些困境。

　　首先，依賴于身份制度，可能無法對個體做出真正的價值評價。

　　已經(jīng)擁有正式身份的個體常常會得到與身份相適應(yīng)的價值評價。但事實是，對個人價值進(jìn)行判斷需要更多其他條件，例如，所承擔(dān)工作與其他人的關(guān)聯(lián)和依存程度、一個人的能力在不同環(huán)境下的反應(yīng)、 工作難度以及獲得的相應(yīng)條件的豐富度等，這些都會影響個人價值。

　　其次，身份制度限制了其他組織成員的成長性。

　　組織成員一旦被確認(rèn)了正式身份，這些擁有身份的成員就會成為一個自我保護(hù)的小組 織，拒絕向其他成員提供獲得正式身份的機會。據(jù)記載，在牛津大學(xué)與劍橋大學(xué)誕生之后的幾百年間，英國都沒有新大學(xué)誕生，原因是新大學(xué)成立需要經(jīng)過由牛津與劍橋成立的審核委員會的批準(zhǔn)，但是這兩所大學(xué)的委員們不同意設(shè)立新大學(xué)。

　　再次，身份制度還會引發(fā)另一種讓人擔(dān)心的情形:

　　一些人在獲得高職位時是勝任的，但是因為環(huán)境變化或組織成長、組織目標(biāo)變化，他們不再勝任自己的工作。這樣的人一旦占據(jù)了地位較高的職位，就會直接導(dǎo)致組織的整體水平下降。當(dāng)然也有一種可能是個人成長比組織成長更快。

　　最后，身份制度限制了組織的適應(yīng)能力，這也是巴納德的觀點。

　　身份制度有等級性，好處是可以保持層級的穩(wěn)定性，有利于組織獲得穩(wěn)定績效。但是，穩(wěn)定的層級結(jié)構(gòu)在應(yīng)對外部不確定性時有很大的局限性。組織為應(yīng)對不確定性需要有足夠的適應(yīng)性和靈活性，也就是組織的適應(yīng)能力。

　　在華為的發(fā)展過程中，有兩次大的組織變革:一次是 1996 年的市場部集體大辭職，另一次是 2007 年的全員下崗再重新聘用。這兩次由華為自己推動的組織變革讓華為釋放出新的活力，也重新喚醒了華為的組織能力。這兩次組織變革正是打破身份制度的最好方式。通過徹底調(diào)整，華為內(nèi)部清除了僵化的身份問題，減少了身份過度膨脹的問題。在華為，“將軍”可以去做“班長”。華為人唯一的身份就是“奮斗者”，這一身份認(rèn)同也是華為共同價值觀的體現(xiàn)。

三、發(fā)揮“身份認(rèn)同”激活作用的四個行動

　　身份認(rèn)同可以實現(xiàn)組織成員的共同價值觀，并由此形成組織的整體意識?？朔矸葜贫鹊呢?fù)面作用，借用身份認(rèn)同激活組織成員，是從管控到賦能的又一條路徑。要發(fā)揮身份認(rèn)同的激活作用，可以從以下四個方面展開工作。

　　1、設(shè)立組織成員自由流動的通路，讓成員得到與能力相適應(yīng)的身份。輪崗制、職位擴(kuò)大化、競聘以及華為的全員大辭職等，這些設(shè)計都是為了讓組織成員有機會調(diào)整自己并在組織中有效發(fā)揮作用。

　　2、規(guī)避層級固化、角色固化的情形，避免在組織內(nèi)部過度保護(hù)身份制度，已經(jīng)擁有身份的高層管理者尤其要有自我超越的勇氣。輪值董事長制度、輪值總裁制以及退休制度，都是有意義的設(shè)計。

　　3、激勵與價值貢獻(xiàn)直接關(guān)聯(lián)，而不是與身份制度直接關(guān)聯(lián)。公平的分配應(yīng)該以價值貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)，不應(yīng)該讓身份成為一種榮譽或地位的象征并因此獲得高報酬，相反，應(yīng)該讓價值貢獻(xiàn)與報酬相匹配。

　　4、身份制度與責(zé)任、共同價值觀相一致。日常的經(jīng)驗告訴我們，如果人們在意某種身份，那么無法獲得或失去這一身份都會帶來重大打擊，人們會特別維護(hù)自己的身份。因此，身份制度能對培養(yǎng)組織成員的責(zé)任感和忠誠度起到重要的作用。