企業(yè)績效管理有哪些模式?接下來我們來看看!

　　企業(yè)績效管理有哪些模式?通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，中國企業(yè)績效管理可以歸納為以下典型模式。

　　第一，德能勤績式

　　德能勤績等方面的考核歷史十分悠久，曾一度被國有企事業(yè)單位在年終考核中廣泛采用，目前仍有不少企業(yè)沿用這一思路。

　　除上述典型特征外，德能勤績式通常還具有以下特征：

　　1.許多企業(yè)都是初試績效管理，績效管理的重點往往是績效考核;

　　2.沒有部門審查的概念，部門負(fù)責(zé)人的審查等同于部門的審查，沒有部門審查和部門負(fù)責(zé)人審查的明確區(qū)別

　　3.考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，一般來自公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等。

　　4.績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大部分考核指標(biāo)可以適用于同一級別的崗位，甚至所有崗位，缺乏關(guān)鍵績效考核指標(biāo);

　　5.績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　第二，檢查評比式

　　當(dāng)前國內(nèi)績效管理實踐中檢查評比式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的企業(yè)一般基礎(chǔ)管理水平都比較高，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但是對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在著問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵作用無法充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用無法實現(xiàn)。檢查評比式的典型特式的典型特征是：根據(jù)崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，檢查項目眾多，單項指標(biāo)所占權(quán)重較小;評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項目，很少有加分項目;評價項目眾多，評價信息來源是一個重要問題，除非個別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)的評價指標(biāo)來源于抽查檢查;多數(shù)情況下，企業(yè)組成檢查組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查評價，相當(dāng)重要。

　　檢查評價式評價對提高工作效率和質(zhì)量有很大作用，通過定期不定期的檢查評價，員工感到壓力，當(dāng)然在工作要求和標(biāo)準(zhǔn)方面盡量按照公司的要求，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平具有積極意義。

　　這種模式的評價有兩個重大缺點:一是績效評價結(jié)果無效，即評價結(jié)果好的不一定對組織貢獻最大，績效水平低的不一定評價結(jié)果差，自然制約了公平目標(biāo)和激勵作用的實現(xiàn);二是評估項目多，缺乏重點，無法實現(xiàn)績效管理的指導(dǎo)作用，員工沒有發(fā)展目標(biāo)和方向，沒有成就感。

　　考核無效，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，原因如下:

　　(1)由于評估項目很多，員工感覺不到組織的發(fā)展方向和預(yù)期行為。同時，由于每個指標(biāo)的權(quán)重很小，即使是非常重要的指標(biāo)，員工也不會太在意。

　　(2在評估操作的實施過程中，檢查和抽查是一種常見的方法。對于檢查和抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被評估的人往往不從自己的工作中找原因，而往往認(rèn)為自己不幸，堅持認(rèn)為別人的評估結(jié)果好，因為別人運氣好的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被評估的人從心里就不會接受這樣的評估結(jié)果;

　　(3)考核人員對被考核人員工作的認(rèn)識和理解往往存在偏差，從而導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)無意識誤差;另外，考核人員往往不是被考核人員的直線上級，不必對被考核人員的業(yè)績負(fù)責(zé)，從而導(dǎo)致績效考核的隨意性，從而導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)有意識誤差，這兩種情況都會引起考核人員公平公正的質(zhì)疑。

　　第三，共同參與式

　　在績效管理實踐中，共同參與的績效管理在國有企事業(yè)單位中很常見。這些組織的顯著特點是崇尚團隊精神，公司變革動力不足。公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展的角度看問題，不愿意冒太大風(fēng)險。共同參與的績效管理有三個顯著特點:一是績效考核指標(biāo)廣泛，缺乏定量硬性指標(biāo)，給考核人留下很大的空間;第二，提倡360度考核。上級、下級、平級、自我評價往往權(quán)重較大;第三，績效考核結(jié)果與工資支付密切相關(guān)，績效考核工作不會受到大家的極大抵制。

　　共同參與的績效管理對提高工作質(zhì)量和團隊精神的培養(yǎng)起著積極的作用，可以維持組織穩(wěn)定的合作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自的任務(wù)，從而完成團隊的整體工作。適用于以績效提升為主要目標(biāo)、團隊合作為主要特征的組織。但這種績效管理有其適用范圍。如果采用不當(dāng)，會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在:

　　(1)大多數(shù)評估指標(biāo)不需要太多的評估信息。一般來說，評估人員可以根據(jù)自己的印象進行評分。評估是隨意的，人際關(guān)系現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)有意識的誤差和無意識的誤差。

　　(2)在自我評價占有太大份量的情況下，由人性決定。在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公平客觀，吃虧往往是真實人;

　　(3)這種評價一般與薪酬關(guān)系不密切，薪酬激勵作用有限;

　　(4)表面和諧的氛圍實際上是對創(chuàng)新能力的扼殺，這在創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。最終的結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化，不再富有創(chuàng)造力。

　　第四，自我管理式

　　自我管理是世界一流企業(yè)推薦的管理模式。這種管理理念的基礎(chǔ)是堅持Y理論的人性假設(shè):員工認(rèn)為工作就像休息和娛樂一樣自然;如果員工答應(yīng)某些工作，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制來完成任務(wù);一般來說，每個人不僅能承擔(dān)責(zé)任，還能主動尋求責(zé)任;大多數(shù)人都有能力做出正確的決策，而不僅僅是管理者。

　　自我管理式的顯著特征是，通過制定激勵性的目標(biāo)，使員工自己對目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)的上司給予部下足夠的權(quán)利，一般很少干涉部下的工作，很少進行過程控制評價，重視最終結(jié)果的能人多勞動思想，充分重視對人的激勵作用，業(yè)績評價結(jié)果除了與報酬聯(lián)系外，業(yè)績評價結(jié)果還決定與員工職場的晉升和降級。

　　自我管理式績效管理具有很強的激勵作用，可以充分調(diào)動人們的積極性，激發(fā)相關(guān)人員盡最大努力實現(xiàn)目標(biāo)，有利于提高公司效益。然而，這種模式應(yīng)注意適用條件。如果沒有適用條件，可能會出現(xiàn)嚴(yán)重的問題和后果，無法保證個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。自我管理績效管理具有以下特點:

　　(1)由于自我管理所推崇的是Y理論人性假設(shè)，在中國社會當(dāng)前發(fā)展水平下，如果缺乏有效的監(jiān)督檢查，希望員工通過自我管理實現(xiàn)個人目標(biāo)有時是不現(xiàn)實的。由于有些員工自我控制能力差，無法有效地約束自己，如果不嚴(yán)格管理，就無法實現(xiàn)自己的個人目標(biāo);

　　(2)自我管理式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達(dá)成情況無法及時監(jiān)控，無法及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已太晚，無法挽回，從而給組織帶來較大損失;

　　(3)績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作較弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往無法及時對被考核人員進行績效輔導(dǎo)，也無法及時給予下屬資源支持，因此績效管理提升空間有限;

　　(5)被評估人通常集體意識較小，無法從公司的全局角度看待問題。被評估人的績效目標(biāo)往往與組織目標(biāo)不一致，無法保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　以上就是關(guān)于績效管理的相關(guān)介紹，僅供大家參考。

　》》更多關(guān)于薪酬績效、績效考核方面的咨詢問題，歡迎致電尚瑞咨詢，電話：020-8235106。