人力資源管理的價值是什么？為什么越來越多的大企業(yè)歡迎人力資源管理？什么是HRBP？工作內(nèi)容是什么，如何開展工作？HRBP在哪里取得了成功？HRBP的適用性是什么？如何培養(yǎng)成功的HRBP？本文將在這里與您做一個簡單的討論。

一、HRBP的定義和起源

人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然是指企業(yè)的業(yè)務(wù)單元（企業(yè)內(nèi)一個或多個部門的集合，這些部門具有共同或相似的客戶基礎(chǔ)、市場或職能）。對于所涉及的業(yè)務(wù)，HRBP是企業(yè)委派給各業(yè)務(wù)單元的人力資源經(jīng)理，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元的高級管理人員進行人力資源的各方面工作，包括人員的規(guī)劃、調(diào)配和開發(fā)，從人力資源的角度保證組織的有效運作。同時，HRBP還需要業(yè)務(wù)單元與整個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身的實際情況和需求，建立一個高效、適用但又不完全脫離整個人力資源系統(tǒng)的體系。

人力資源管理的興起源于對人力資源對組織價值的爭論。從人力資源的發(fā)展歷史來看，從工業(yè)經(jīng)濟時代的行政事務(wù)處理到戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展，經(jīng)歷了三個階段。然而，無論人力資源如何定義每一個階段，不變的事實是，除了選擇、教育、使用、保留等日?；顒油猓肆Y源更深層的價值融入到企業(yè)各級管理者的日?；顒又?，即“人力資源管理不是人力資源部的業(yè)務(wù)，而是各級管理人員的業(yè)務(wù)”。這一觀點得到了人力資源從業(yè)者100%的贊同，導(dǎo)致了一場關(guān)于人力資源對組織價值的持續(xù)爭論。支持者（更多的人力資源從業(yè)者）鼓吹建立最強大的人力資源部門來推動組織，而反對者（更多的業(yè)務(wù)經(jīng)理）則揚言要“炸掉人力資源部門”，究其根本，在于沉湎于用人之惡是人力資源部門的責(zé)任，還是各級主管的責(zé)任心”，直接導(dǎo)致了人力資源部和各級直線經(jīng)理，一方面為人們“炸人力資源部”而“推卸責(zé)任”，另一方面，在現(xiàn)實中真的顯得蒼白無力。

事實上，正如《財富》雜志（fortune）2001年度管理大師大衛(wèi)?尤里奇（David jurich）教授所言，“從根本上說，每個部門經(jīng)理對公司的產(chǎn)出和流程負有最大的責(zé)任。他們負責(zé)為股東提供經(jīng)濟利益，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供價值。為了實現(xiàn)產(chǎn)出，各部門經(jīng)理必須承擔(dān)人事管理的責(zé)任”，但事實上，在傳統(tǒng)的人力資源職能架構(gòu)下，人力資源部門往往無法深入到具體業(yè)務(wù)的各個業(yè)務(wù)單元中去，業(yè)務(wù)單位的支持和幫助很難直接、及時地做出反應(yīng)，而且各級管理人員都忙于業(yè)務(wù)，由于缺乏人員管理技能（尤其是新一代管理人員），往往無法直接感受到人力資源部門的支持和幫助，從而加深了雙方的差距。

HRBP可以有效地解決這一矛盾。David jurich教授提出了人力資源部組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計框架，經(jīng)過多次改進，已發(fā)展成為當(dāng)今大型企業(yè)中流行的三角形模型，如下圖所示：

烏爾里希教授指出，人力資源部門應(yīng)該像企業(yè)一樣運作，人力資源應(yīng)該找到自己的客戶，滿足他們的需求。因此，在新的人力資源組織結(jié)構(gòu)中，人力資源由HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源合作伙伴）、COE（專家中心、專家中心）和SSC（共享服務(wù)中心、共享服務(wù)中心）三部分組成，其中HRBP所起的作用是挖掘，并滿足業(yè)務(wù)部門的需求，分布在各級管理人員和合作伙伴中提供咨詢服務(wù)和解決方案，促進業(yè)務(wù)更好地開展。

簡而言之，HRBP的角色將人力資源和業(yè)務(wù)的角色從“誰負責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源應(yīng)如何與直線經(jīng)理合作管理人員”。HRBP的工作使人力資源從業(yè)者與企業(yè)的結(jié)合更加緊密，人力資源工作更加主動，更容易獲得業(yè)務(wù)部門的認可。

二、HRBP的工作內(nèi)容、類型和工作方法

HRBP的職責(zé)

從HRBP的職責(zé)來看，主要有三個方面：

1）戰(zhàn)略合作伙伴。HRBP是負責(zé)滿足部門/地區(qū)/業(yè)務(wù)模塊/國家戰(zhàn)略需求的合作伙伴。根據(jù)服務(wù)對象的關(guān)鍵績效目標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)，以下簡稱KPI）、短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)重點、人員方面的挑戰(zhàn)等來確定其人員需求，包括新人員、繼任計劃和人員發(fā)展計劃，以實現(xiàn)這些成果的目標(biāo)是在人力資源方面提供支持。

2）顧問和顧問。包括人力規(guī)劃、招聘面試流程、人才保留等專業(yè)領(lǐng)域，向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供相應(yīng)的建議和咨詢；處理各種突發(fā)事件和投訴；能夠快速回答或解決業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的問題。

3）協(xié)調(diào)員。利用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)部門內(nèi)實施公司的人力資源政策、流程或計劃。在組織調(diào)整其人力資源政策或計劃時代表業(yè)務(wù)部門提出申訴。一般來說，需要完成上傳、傳輸和雙向通信的任務(wù)。

1.一般來說，HRBP承擔(dān)著以下八項職能

（1）從人力資源的角度參與業(yè)務(wù)部門的管理；

（2）與COE（人力資源專家）和SSC（共享服務(wù)中心）合作，提供有效的人力資源解決方案；

（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋人力資源政策、人力資源項目和人力資源流程的有效性；

（4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；

（5）制定并實施事業(yè)部年度人力資源工作計劃；

（6）適應(yīng)事業(yè)部的人力資源戰(zhàn)略和實施計劃；

（7）參與事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和人才培養(yǎng)渠道建設(shè)；

（8）支持企業(yè)文化變革，參與變革行動；

（9）建立事業(yè)部人力資源管理體系。

2.HRBP類型

目前，人力資源管理公司在市場上的大多數(shù)職位都是上述三種職責(zé)的結(jié)合。根據(jù)這三部分在人力資源管理日常工作中所占的比例，一般可以將人力資源管理分為三類：戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源管理和交易性人力資源管理。取決于所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的大小、人員的多樣性、人員位置的級別和功能的復(fù)雜性，所選擇的HRBP必須是不同的

服務(wù)對象大小

·大型業(yè)務(wù)單位

·多個業(yè)務(wù)部門

·區(qū)域范圍

中型企業(yè)單位

·2-3個業(yè)務(wù)部門

單一業(yè)務(wù)部門

人員多樣性

·高度多樣化

·高級職位

·中等多樣化

·中級職位

多元化程度相對較低

服務(wù)對象的功能

復(fù)雜函數(shù)集

2-3套功能

單一功能

三、HRBP的工作方法?

目前，在業(yè)務(wù)部門工作的人力資源業(yè)務(wù)伙伴有三種報告關(guān)系：

1）直線向業(yè)務(wù)部門負責(zé)人匯報，虛線或不向公司人力資源部匯報。也就是說，HRBP不在人力資源部的管轄之下，而是在業(yè)務(wù)部的管轄之下。人力資源部只負責(zé)人力資源業(yè)務(wù)的專業(yè)指導(dǎo)，不直接負責(zé)考核關(guān)系。

2）直線向人力資源部匯報，虛線或不向業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)匯報。也就是說，HRBP由人力資源部分配給各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系從屬于人力資源部。HRBP幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)中開展相應(yīng)的人力資源工作，但其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等均由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

3）雙線匯報，即HRBP同時向業(yè)務(wù)線和人力資源部匯報，接受雙方的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，并形成矩陣匯報。

簡單比較一下，第一種匯報方式可能過于強調(diào)業(yè)務(wù)單位的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。第二種類型的報告線可能會導(dǎo)致HRBP缺乏歸屬感，其在業(yè)務(wù)部門的工作受到很大的阻力和忽視。事實上，第三種方式更多地平衡了前兩種方式的優(yōu)缺點，但評估可能更復(fù)雜，需要借助先進的評估工具來實現(xiàn)。從數(shù)量上看，大企業(yè)數(shù)量最多的采用第三種方式，占一半以上。

無論哪種方式，HRBP都必須在業(yè)務(wù)需求和人力資源管理約束之間保持中立和專業(yè)。核心價值觀方面，為確保人力資源管理層避免成為業(yè)務(wù)單位的“辦事員”，大多數(shù)企業(yè)為人力資源管理層提供事務(wù)性工作共享服務(wù)支持，即人力資源管理層直接發(fā)送到業(yè)務(wù)部門，處理人力資源相關(guān)事務(wù)，支持組通常在總部，負責(zé)公司的薪酬水平，福利、招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等人力資源基礎(chǔ)工作。這種架構(gòu)賦予了HRBP足夠的自主權(quán)，可以為業(yè)務(wù)部門提供定制、系統(tǒng)化的人力資源解決方案，真正成為業(yè)務(wù)部門的“合作伙伴”和“內(nèi)部專家”。

HRBP的誕生改變了傳統(tǒng)的人力資源對企業(yè)價值貢獻的方式，在越來越多的大型企業(yè)得到推廣和應(yīng)用。第一篇論文僅簡單介紹了HRBP的產(chǎn)生背景、原因、類型和工作方法，下一篇論文將繼續(xù)介紹HRBP的實際應(yīng)用案例、局限性和能力要求，期待下次與您見面。