無(wú)邊界組織是指其水平、垂直或外部邊界不由預(yù)定義結(jié)構(gòu)定義或定義的組織設(shè)計(jì)。要在當(dāng)今的環(huán)境中最有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，你必須保持靈活和非結(jié)構(gòu)化。無(wú)邊界組織尋求消除指揮鏈，保持適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，并用授?quán)團(tuán)隊(duì)取代部門。

那么，無(wú)邊界組織——對(duì)人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化有什么要求?

無(wú)邊界組織對(duì)人力資源管理的要求

(1)明確人力資源管理在企業(yè)中的存在。

不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)人力資源管理的理解可能會(huì)有所不同，但在企業(yè)中應(yīng)該有一個(gè)明確的定位，幫助人力資源管理從業(yè)者實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)單元的下屬。HRBP是一種資源整合的角色，它可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，整合企業(yè)的正常人力資源和人力資源專家提供的解決方案。

作為一個(gè)中立的合作伙伴，HRBP幫助企業(yè)管理者基于人力資源專業(yè)知識(shí)來(lái)發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問(wèn)題，并提供專業(yè)、有針對(duì)性的建議和解決方案，以提高企業(yè)各部門的人力資源管理能力。不能只是盲目的無(wú)原則的服務(wù)，要有管理職能和戰(zhàn)略眼光。

(2)定制適合企業(yè)的人力資源管理模式。

企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值，首先必須建立與人力資源管理相適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)。

但是，具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要選擇合適的模式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，可以將各種職能放在不同的機(jī)構(gòu)中。機(jī)構(gòu)之間的界限不是絕對(duì)的，機(jī)構(gòu)之間的職能可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)隨時(shí)調(diào)整。

為了節(jié)約資源，不必在每個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)置HRBP，甚至多個(gè)業(yè)務(wù)部門可以共享一個(gè)HRBP。例如，華為作為國(guó)內(nèi)第一家實(shí)施這一模式的公司，設(shè)立了人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和人力資源干部三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，并明確了分工。

(3)獲得組織環(huán)境的支持。

在公司決定實(shí)施人力資源管理計(jì)劃和相應(yīng)的人力資源管理模式之前，必須充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，在高層管理者的支持下，對(duì)HRBP模型實(shí)施的最大支持是高層管理者對(duì)HRBP價(jià)值的真正認(rèn)可，這是新模型成功實(shí)施的最有利保證。

HRBP最有影響力的職位應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門的主管。要做好思想工作，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源職責(zé)和職能認(rèn)識(shí)，明確人力資源管理進(jìn)入業(yè)務(wù)部門的目的和對(duì)業(yè)務(wù)部門和公司整體的效益。

為了達(dá)成內(nèi)部共識(shí)，HRBP在企業(yè)中的成功很大程度上取決于組織成員是否接受這個(gè)職位。與參與變更的各部門和員工充分溝通，明確人力資源管理計(jì)劃的職責(zé)以及模型需要各部門進(jìn)行的政策變更。

(4)引入合適的HRBP候選人

企業(yè)在選擇這個(gè)人選時(shí)，應(yīng)該非常清楚這個(gè)職位需要什么樣的人才。不是所有的人力資源人員都能從事這項(xiàng)工作。這個(gè)職位需要強(qiáng)大的人力資源專業(yè)知識(shí)和關(guān)系管理技能。

首先，需要人力資源專業(yè)知識(shí)和技能，從自身專業(yè)知識(shí)分析業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的影響，并為問(wèn)題提供適當(dāng)?shù)娜肆Y源解決方案。

其次，要有了解業(yè)務(wù)部門的意愿，有一定的業(yè)務(wù)思維能力，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在的問(wèn)題，提出與業(yè)務(wù)部門決策相關(guān)的建議。

最后，你應(yīng)該有能力處理關(guān)系和影響，能夠獲得業(yè)務(wù)部門的信任，并影響業(yè)務(wù)部門做出正確的決策，并用你的專業(yè)知識(shí)來(lái)實(shí)施這些決策。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源普遍面臨轉(zhuǎn)型期。未來(lái)，人力資源的功能將發(fā)生巨大的變化，人力資源管理的作用將越來(lái)越重要。然而，如何在企業(yè)中真正實(shí)施人力資源管理，在企業(yè)中開(kāi)花結(jié)果，如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值，使其成為真正的商業(yè)伙伴，是許多企業(yè)值得認(rèn)真思考和解決的問(wèn)題。

無(wú)邊界組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求

企業(yè)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題，即你的用戶是誰(shuí)?你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么?你為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)你獲得的價(jià)值是什么?你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同?

過(guò)去，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)往往采取自上而下的工作方式，帶來(lái)了重理念引導(dǎo)、輕實(shí)施舉措、內(nèi)部共識(shí)不足影響協(xié)同推進(jìn)等問(wèn)題。應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，更需要營(yíng)造萬(wàn)眾創(chuàng)新的氛圍，以自上而下與自下而上相結(jié)合的工作方式推進(jìn)思考與研討，充分發(fā)揮頂層的戰(zhàn)略視野、中堅(jiān)層的創(chuàng)新動(dòng)力等優(yōu)勢(shì)與作用，最大程度地整合、凝聚創(chuàng)新力量，為明晰企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

第一，無(wú)邊界組織對(duì)戰(zhàn)略思維的顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)給世界帶來(lái)最大的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)變成了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，信息不對(duì)稱變成信息對(duì)稱，原來(lái)信息的主動(dòng)權(quán)掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互變得很重要。

區(qū)別于過(guò)去封閉的經(jīng)濟(jì)模式，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的核心就是開(kāi)放，平臺(tái)的邏輯是一個(gè)自演化的生態(tài)系統(tǒng)。所謂平臺(tái)的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來(lái)做大做強(qiáng)變成做平臺(tái)，誰(shuí)的平臺(tái)做得最大誰(shuí)就最強(qiáng)。

企業(yè)考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么?企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，雖然不直接面對(duì)用戶，但必須要為用戶創(chuàng)造價(jià)值。即所有員工都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，也就是所謂的交互平臺(tái)。

第二，從戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，到組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略的深刻變革。

所有企業(yè)的成長(zhǎng)都有兩個(gè)變量，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)是組織戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說(shuō)戰(zhàn)略是頭的話，組織結(jié)構(gòu)就是身體，當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時(shí)候，如果身體沒(méi)有轉(zhuǎn)，這個(gè)問(wèn)題就很嚴(yán)重。說(shuō)明企業(yè)還沒(méi)有真正轉(zhuǎn)過(guò)去。

不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系也正迎來(lái)挑戰(zhàn)，在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應(yīng)該是戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，但在一個(gè)動(dòng)蕩的年代，組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來(lái)。

企業(yè)可以與其他組織建立一個(gè)相互進(jìn)化的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長(zhǎng)的利益;二是互生，即大家互相依賴，共同成長(zhǎng);三是重生，可以再去產(chǎn)生一個(gè)新的生態(tài)圈。

無(wú)國(guó)界組織對(duì)企業(yè)文化的要求

無(wú)邊界組織要求企業(yè)有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，否則人們習(xí)慣于傳統(tǒng)的管理模式，難以實(shí)施無(wú)邊界管理。只有通過(guò)企業(yè)文化的培育，員工才能真正了解傳統(tǒng)制度的弊端，接受無(wú)邊界的管理模式，真正融入企業(yè)。

例如，隨著時(shí)間的推移，通用電氣已經(jīng)形成了一套獨(dú)特的價(jià)值觀：我們都堅(jiān)持誠(chéng)信;堅(jiān)持卓越，絕不容忍官僚主義;以無(wú)國(guó)界的方式行事，總是探索和應(yīng)用最好的想法，無(wú)論這些想法來(lái)自何方，都重視全球智力資本及其供應(yīng)商，并建立盡可能多樣化的團(tuán)隊(duì)。正是在這些價(jià)值觀的指導(dǎo)下，通用電氣才真正融入了一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的系統(tǒng)。

無(wú)邊界組織原則認(rèn)為，信息、資源、思想和能量也應(yīng)該能夠快速、順利地跨越企業(yè)的邊界，使整個(gè)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)一體化。在無(wú)邊界原則中，企業(yè)各部分的職能和邊界仍然存在，仍有高權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者、具有特殊功能和技術(shù)的員工，以及連接上下的中層管理者，從而使每一個(gè)邊界能夠自由地進(jìn)行交流和溝通，以實(shí)現(xiàn)最佳的合作。在無(wú)邊界原則下重新分析企業(yè)原有邊界是必要的。