企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響因素，主要有三個方面：組織變革的特殊規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)性阻力、以及組織變革領(lǐng)導(dǎo)力的提高。

　　企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，涉及到組織變革的特殊規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)阻力、組織變革領(lǐng)導(dǎo)力的提高這三個重要內(nèi)容。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型越加困難。事實上在我們的客戶中，這些環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題。

　　一、組織變革的特殊性

　　國外專家學(xué)者經(jīng)過多年的研究，對企業(yè)文化轉(zhuǎn)型和組織變革的管理規(guī)律建立了系統(tǒng)的認識和方法。然而，對于中國的企業(yè)管理者來說，真正接觸到變革和改變是在這幾年才開始的。大多數(shù)管理者缺乏轉(zhuǎn)型和變革的體驗和經(jīng)歷，對轉(zhuǎn)型和變革的認識也比較模糊。

　　在我們接觸的客戶,面對企業(yè)的組織變革,要么會將變革視為普通的管理方式調(diào)整、管理措施的改變;要么是憑借自己對變革的感性認識和領(lǐng)悟，用自己熟悉的方法從某一個熟悉的角度推動組織變革。無論是哪種方法，結(jié)果都不理想，員工的抱怨、老板的不滿和管理者的疲倦都是非常常見的。由于缺乏對文化建設(shè)和組織變革的規(guī)則和方法的理解，失敗案例的頻繁發(fā)生也就不足為奇了。面對文化轉(zhuǎn)型的失敗，有的企業(yè)把問題歸咎于管理層的領(lǐng)導(dǎo)，引進培訓(xùn)，引進新人，重組團隊，甚至大面積換血——不假思索地換人;一些企業(yè)失去了人力資源和時間，失去了活力，開始懷疑實施變革的正確性，簡單地回到原來的狀態(tài)?；旧?，三分之一的企業(yè)失敗了，三分之一的企業(yè)在掙扎，三分之一的企業(yè)在努力。

　　這是為什么？關(guān)鍵問題在于，決策者忽視了群體變化的特殊性以及文化變化和員工習(xí)慣變化的特殊規(guī)律的重要性。組織變革是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)遵循其特有的規(guī)律，采用系統(tǒng)的管理方法。文化轉(zhuǎn)型作為組織變革的重要組成部分，離不開組織變革的基本規(guī)律。在文化轉(zhuǎn)型的過程中，需要考慮兩個因素，即組織系統(tǒng)層面的法律和個人層面的法律。

　　在組織層面，任何變革都要經(jīng)歷三個階段:組織的覺醒與解凍、展望與重塑、內(nèi)化與凍結(jié)。由于問題的背景不同，管理者的不同，這三個階段的時間可能長也可能短。然而，實踐證明，任何企業(yè)試圖跳過某些階段直接進入重構(gòu)階段或忽略內(nèi)部化階段都會導(dǎo)致變革的失敗。

　　從員工的角度來看，任何企業(yè)文化的改變最終都會落實到員工行為習(xí)慣的改變和形成上。員工習(xí)慣的改變，只有當他們的內(nèi)心完成了心理模式的改變(也稱為思維慣性依賴)，他們才能得到行為習(xí)慣的真正改變。建立心理模型需要較長的時間和精力，所建立的心理模型具有相對穩(wěn)定的特征。要改變一個人的心理模式，需要經(jīng)歷三個階段:了解和認同現(xiàn)狀，努力獲取能力，獲得績效的鼓勵和支持。每個階段都有自己的具體規(guī)則，需要一系列的幫助來完成員工的轉(zhuǎn)化。在國內(nèi)外的轉(zhuǎn)型變革實踐中，有許多變革失敗的案例，無論是在組織層面還是在個人層面，都是由于工作在任何一個環(huán)節(jié)都是無效的。因此，文化轉(zhuǎn)型企業(yè)必須重視變化的特點，尊重變化的規(guī)律，有計劃地規(guī)劃，穩(wěn)步前進。

　　二、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中的系統(tǒng)性阻力

　　組織變革阻力是客觀存在的，它系統(tǒng)地阻礙著組織變革。文化變革作為組織變革過程的重要組成部分，與員工的習(xí)慣有著密切的聯(lián)系，組織變革制度的阻力應(yīng)得到更多的關(guān)注。在推進文化轉(zhuǎn)型的過程中，不能只從影響文化系統(tǒng)的一個方面去消除阻力，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。變革阻力包括組織系統(tǒng)阻力和員工阻力。

　　組織系統(tǒng)阻力包括組織的硬件阻力和軟件阻力。組織硬件抵制的主要原因是:過程和組織結(jié)構(gòu)不支持價值觀，目標和資源分配不支持價值觀，員工能力不支持概念和行為要求，改革方法不合適;組織軟件抗拒的主要原因是:價值觀不明確、不協(xié)調(diào);督導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬激勵等動態(tài)系統(tǒng)與價值觀、行為模式不匹配;文化元素管理不系統(tǒng)。

　　員工阻力，包括員工信任阻力、員工能力阻力、員工利益阻力和心智模型阻力。轉(zhuǎn)型過程中員工內(nèi)部阻力是影響轉(zhuǎn)型成功的重要因素，也是專家學(xué)者研究最多的問題。組織變革的成功和可持續(xù)性的關(guān)鍵在于員工是否成功地進行了變革，是否從他們的思維模式中理解、認識和實施了變革和變革的要求。

　　在推動變革的過程中，管理者必須認識到消除阻力、促進文化轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)的規(guī)劃和有序的推進。

　　三、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是如何改變員工的行為習(xí)慣，如何通過員工的行為模式來承擔企業(yè)價值轉(zhuǎn)型的任務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)文化氛圍和企業(yè)形象的真正轉(zhuǎn)型。在這個過程中，根據(jù)變化的規(guī)律，關(guān)注組織系統(tǒng)的要素，有效地運用管理過程是實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型的有效方法。然而，還有一個關(guān)鍵因素沒有提到，這往往是導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵因素——企業(yè)的團隊領(lǐng)導(dǎo)，尤其是高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)。

　　企業(yè)文化推廣和轉(zhuǎn)換的過程中,無論是澄清和提倡新的價值觀,改變的組織管理體系調(diào)整員工的行為習(xí)慣,或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型計劃,這些作品不能自然發(fā)生的,也不可能是分開的積極領(lǐng)導(dǎo)下,促銷和中、高級管理人員的有效管理。問題是，管理層也是企業(yè)的雇員。在面臨組織轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的同時，也面臨著價值觀念的明晰、觀念意識的轉(zhuǎn)變、行為能力的缺失和行為習(xí)慣的調(diào)整等難題。企業(yè)還面臨著對轉(zhuǎn)型變化缺乏認識、缺乏相關(guān)管理知識和技能、股東或上級董事對業(yè)績下降不滿意等轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn);面臨領(lǐng)導(dǎo)力衰退的挑戰(zhàn)。因此，組織變革和文化轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是解決中高層管理者團隊領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型和提升，解決轉(zhuǎn)型的權(quán)力來源問題。

　　國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,面臨的主要挑戰(zhàn)管理要明確企業(yè)的概念,改變觀念意識,改變和優(yōu)化組織系統(tǒng)的能力(包括系統(tǒng)概念、目標系統(tǒng)、資源系統(tǒng)、處理系統(tǒng),員工能力,培訓(xùn)開發(fā)、評估激勵,等等),文化管理和變更管理能力。由于時間、任務(wù)和環(huán)境的壓力，如果缺乏有組織、有計劃的規(guī)劃來快速改變自己，掌握相關(guān)的知識和技能，并有效地將其運用到轉(zhuǎn)型變革工作中，是不可避免的失敗。事實上,各種尷尬的情況出現(xiàn)在國有企業(yè)文化轉(zhuǎn)型提醒我們,我們不應(yīng)期望管理專家領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換,還是管理團隊缺乏轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)促進轉(zhuǎn)型,文化轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)換的成功。

　　對于處于轉(zhuǎn)型變革階段的民營企業(yè)來說，除了國有企業(yè)管理者所遇到的上述問題外，高層管理團隊也有其自身的特殊問題。由于企業(yè)的快速發(fā)展和多年來人才儲備預(yù)算的缺乏，管理者普遍存在著“跑崗”現(xiàn)象，缺乏基本能力。面對工作層面的突變，也要面對組織價值觀的調(diào)整、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變、組織行為模式的轉(zhuǎn)變、員工習(xí)慣轉(zhuǎn)變的阻力等挑戰(zhàn)。如果不進行有計劃、有目的地提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，在組織變革的時期面對內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，將會出現(xiàn)混亂的變革局面，也是正常的。

　　更多企業(yè)文化咨詢問題，歡迎聯(lián)系廣州尚瑞企業(yè)管理咨詢公司。