集團(tuán)管控是指企業(yè)的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險控制等策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。

　　集團(tuán)管控的出現(xiàn)，也是管理升級的演變(具體如下圖)。由于企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，由單體公司向多體公司發(fā)展，所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，跨行業(yè)經(jīng)營，跨地域經(jīng)營，公司逐漸向集團(tuán)公司管理的轉(zhuǎn)變。在這個階段，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一和集中，多層次的組織結(jié)構(gòu)，由集團(tuán)制定統(tǒng)一的目標(biāo)，逐級分解去落實(shí)，形成一個相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織。在集團(tuán)管控這個階段，各成員企業(yè)，既保持相對獨(dú)立的地位，又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，建立了授權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。

　　“集團(tuán)管控”的很多內(nèi)容都已經(jīng)納入人力資源管控的范疇，比如組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)、企業(yè)流程設(shè)計(jì)以及業(yè)績管理體系等。但是進(jìn)一步深究的話，就會發(fā)現(xiàn)不僅有人力資源職能的管控還有營銷管理職能的管控、生產(chǎn)運(yùn)營職能的管控、投資發(fā)展的管控等等。今天我們先探討人力資源管控的內(nèi)容，它關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)能否如臂使指，形成合力，高效運(yùn)行，關(guān)系著企業(yè)能否憑借先進(jìn)的人力資本開放和運(yùn)用獲取競爭優(yōu)勢，從而配合集團(tuán)戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。對集團(tuán)公司各層級人力資源管控的定位，以發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合。那么人力資源管控包括哪些呢?

　　1、戰(zhàn)略規(guī)劃

　　通過對集團(tuán)戰(zhàn)略的梳理，制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，如關(guān)鍵人才選拔、薪酬管控、人才培養(yǎng)等，這是對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有決定性作用的人力資源管理內(nèi)容。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略是否清晰直接決定著人力資源管控能否順利實(shí)現(xiàn)。

　　2、組織模式選擇

　　企業(yè)的內(nèi)部管理就是一張縱橫交織的網(wǎng)，而集團(tuán)管控就是在總部和各下屬單位之間更大的網(wǎng)，當(dāng)然集團(tuán)可以根據(jù)下屬單位的戰(zhàn)略地位、資源系統(tǒng)性和發(fā)展階段考慮是不是要把它納入網(wǎng)的中心。集團(tuán)對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型。詳情如下圖所示：

　　不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于集團(tuán)總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的治理要求。常見的組織結(jié)構(gòu)模型有職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、矩陣式等等。在這里很多HR會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J(rèn)的組織結(jié)構(gòu)形式，尤其是當(dāng)看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結(jié)構(gòu)時，大家會以此為標(biāo)桿參照設(shè)計(jì)，然而實(shí)際上不存在一種普適的、絕對正確的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。

　　3、核心管理流程

　　集團(tuán)公司的核心管理流程按照其職能分工劃分為戰(zhàn)略與計(jì)劃流程、投資管理、財(cái)務(wù)管理，人力資源管理流程等幾大流程。

　　4、責(zé)權(quán)體系

　　集團(tuán)公司的經(jīng)營管理活動涉及到?jīng)Q策層、管理層和執(zhí)行層三個層面，各層面都有各自的職責(zé)和權(quán)力，需要對這種責(zé)權(quán)有個清晰明確的劃分，這種責(zé)權(quán)的劃分只需對那些關(guān)系到企業(yè)整體經(jīng)營的、關(guān)系重大的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)績管理、人力資源、運(yùn)營協(xié)調(diào)等一些關(guān)鍵責(zé)權(quán)進(jìn)行劃分，而不是對企業(yè)經(jīng)營的方方面面都進(jìn)行面面俱到的劃分。主要體現(xiàn)在以下8個方面的劃分：

　　采用管控模式會有不同的責(zé)權(quán)劃分體系，以戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分，具體見下表：

　　5、業(yè)績管理體系

　　在集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要逐步完善對下屬公司、下屬公司董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)組織的考核機(jī)制，完善對董事、監(jiān)事、經(jīng)理人等個人的考核機(jī)制。首先集團(tuán)總部要根據(jù)不同的管控策略，建立不同層級目標(biāo)的管理機(jī)制，完善下屬公司層面的業(yè)績指標(biāo)，同時指導(dǎo)下屬公司建立內(nèi)部績效管理體系。下屬公司層面的業(yè)績管理指標(biāo)應(yīng)該是多元化的指標(biāo)體系，全方位的體現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖，是集團(tuán)的價值導(dǎo)向順利傳導(dǎo)到下屬公司層面。在集團(tuán)績效管控機(jī)制下，集團(tuán)總部的工作重點(diǎn)是下屬公司的業(yè)績管理，以及下屬公司經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核，這兩者是相輔相成的。