企業(yè)薪酬問題和企業(yè)管理問題緊密相連。薪酬體系設(shè)計是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。那么，企業(yè)薪酬體系設(shè)計應(yīng)注意的問題有哪些?下面企業(yè)薪酬咨詢公司就來和大家說說企業(yè)薪酬體系設(shè)計的注意事項。

　　1、薪酬策略

　　激勵的核心是核心人才的激勵。薪酬體系設(shè)計中的薪酬策略應(yīng)注意“給誰”和“給多少”的問題。首先，核心人才的定義應(yīng)注意以下因素。

　　(1)企業(yè)的主業(yè)是什么?最簡單的想法是，薪酬激勵應(yīng)該傾向于那些做主業(yè)的人。

　　(2)市場稀缺性(或市場價值)。

　　例如，研發(fā)人員的工資很高，因為他們是企業(yè)的核心人才，而市場上高素質(zhì)的研發(fā)人才很少，他們的工資也變得更高。

　　當(dāng)然，在理論上，給多少應(yīng)該參考市場價格，但在實踐中卻不一定如此，因為存在許多問題，如行業(yè)特征、所謂的公平、內(nèi)外部因素等。內(nèi)部相對水平比外部相對水平更能刺激人。

　　通過以上兩個基本維度的分析，可以對薪酬策略有一個基本的判斷。

　　2、薪酬體制

　　薪酬管理的“價值理論”和“3p理論”受大眾認(rèn)同。薪酬體系設(shè)計應(yīng)理解個人、崗位和績效之間的內(nèi)在邏輯，這也是決定薪酬的三個基本要素，體制設(shè)計的邏輯應(yīng)基于這三個要素。

　　例如，最常見的是崗位績效工資和傭金工資。那么應(yīng)該使用什么系統(tǒng)，應(yīng)該使用什么邏輯?

　　對于管理者來說，很難定量評價這類人員的績效，但這類人員的核心工作是圍繞管理職能的要求進(jìn)行的。那么，確定工資的基礎(chǔ)可以定義為崗位嗎?如果是這樣，崗位工資制可能更適合這些人。因此，我們可以做出經(jīng)理適合崗位工資制的判斷。

　　當(dāng)然，這里所闡述的是薪酬機(jī)制設(shè)計的思維邏輯。具體的機(jī)制設(shè)計是基于對不同類型和不同層次人員的分析，這通常被稱為“分層分類”的概念。

　　3、薪酬結(jié)構(gòu)

　　結(jié)構(gòu)問題與體制問題相關(guān)，因此我們應(yīng)該理解核心薪酬要素和業(yè)務(wù)導(dǎo)向之間的區(qū)別。就像剛才舉例提到的崗位績效工資設(shè)計的邏輯一樣，一般來說，當(dāng)制度確定后，結(jié)構(gòu)幾乎是一樣的。但是，為什么要單獨提出這一結(jié)構(gòu)，是基于以下考慮。

　　首先，體制反映了核心薪酬要素，而不是全部。因此，除了系統(tǒng)的核心支付要素，你還需要其他補(bǔ)充嗎，比如補(bǔ)貼?這些都是通過結(jié)構(gòu)問題解決的。

　　第二，體制明確界定了薪酬要素，但沒有完全回答哪個問題更重要。因此在結(jié)構(gòu)設(shè)計中，我們應(yīng)該回答較輕或較重的問題，即我們傳統(tǒng)意義上的比例問題。

　　實際操作中仍會有問題。例如，國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一就是負(fù)責(zé)人的薪酬改革。意見中提出的年薪制包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等。因此，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。

　　又如，如果企業(yè)的經(jīng)營方向不同，也會造成很大的差異。例如，同行業(yè)中性質(zhì)相同的兩個公司的薪酬結(jié)構(gòu)有很大的不同:一個公司要求完全的績效導(dǎo)向，最基層管理者的浮動薪酬比例不低于50%;另一個是完全穩(wěn)定的導(dǎo)向，績效不超過10%。這個例子想說明的是，結(jié)構(gòu)和比例的設(shè)計有很大的不同，這是深受企業(yè)自身因素的影響。

　　但是，有兩個基本原則可以借鑒：一是前端和一線人員的浮動部分應(yīng)該比較大;第二，高層次人員的浮動部分應(yīng)該比較大。

　　4、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　做HR的都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)(水平)的設(shè)計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水平的比較來確定企業(yè)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定。這個出發(fā)點沒問題，但在這里想說的邏輯是：確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)首先要明確制定的是哪部分的標(biāo)準(zhǔn)。有些標(biāo)準(zhǔn)可以參照外部水平，但有些是無法參照的。比如，餐飲補(bǔ)貼是 300 元合適還是500元合適?市場上一個崗位的年度收入水平是 10 萬元，這 10萬元是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的?諸如此類的問題會導(dǎo)致因?qū)ο蟛煌扇〔煌臉?biāo)準(zhǔn)。

　　通常薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為三種類型：

　　第一種是浮動標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標(biāo)準(zhǔn)的意思就是這部分標(biāo)準(zhǔn)是不固定的，雖然是有明確的數(shù)值。那么，與薪酬體制和薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，常見的崗位工資就可以采用這種類型。

　　第二種標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)，就是一個給出固定數(shù)，如餐補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)、年功工資標(biāo)準(zhǔn)等。

　　第三種標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。

　　關(guān)于各類標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計依據(jù)，一方面是要參照市場水平。這點很重要，雖然市場數(shù)據(jù)不一定是準(zhǔn)確的，但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進(jìn)行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業(yè)，歷史水平不可忽視。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)水平的確定，是要考慮到內(nèi)外部雙重因素的。

　　在薪酬標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”(個體特征或能力特征)，我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關(guān)于個人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特征兩個要素進(jìn)行確定(業(yè)績要素暫時可以在定薪時忽略一下)。

　　5、薪酬分配

　　前面四個環(huán)節(jié)要點解決的是體系設(shè)計的靜態(tài)問題，而分配和調(diào)整解決的是動態(tài)問題，或者說是運行問題。這里交流幾個分配中的重點問題。薪酬分配需基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

　　不是簡單是跟某個項目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

　　如果圍繞薪酬結(jié)構(gòu)項目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據(jù)是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動? HR在制定分配政策的時候會需要很多數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)支撐。要再強(qiáng)調(diào)一下的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結(jié)合起來考慮。

　　6、薪酬調(diào)整

　　薪酬調(diào)整是一個非常重要的因素，許多人不想在幾年后留下來的重要原因是他們的工資已經(jīng)幾年沒有增加了，他們覺得沒奔頭。因此，薪酬調(diào)整的作用不是簡單地增加或不增加，而是如何解決對人的持續(xù)激勵問題。在實踐中，薪酬調(diào)整有兩個常見的問題：

　　(1)許多企業(yè)將當(dāng)年的部分收益作為當(dāng)年的獎金，而不是從長遠(yuǎn)考慮。效益水平取決于當(dāng)年的業(yè)績，但并不代表未來，因此可能難以發(fā)揮未來導(dǎo)向和持續(xù)激勵的作用。

　　(2)不知道效益水平的提升應(yīng)反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益提高了，加薪的立足點不明確，該給誰漲不該給誰漲?漲到哪里都不清楚。

　　上述從企業(yè)薪酬體系設(shè)計的薪酬策略、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬分配、薪酬調(diào)整，分別闡述了薪酬體系設(shè)計的注意事項，供大家參考。

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