集團管控咨詢：企業(yè)集團管控體系建設(shè)的關(guān)鍵點

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　　做大做強是企業(yè)不懈的追求。然而，在現(xiàn)實中，對許多企業(yè)來說，“大”不再是一個問題，但“強”是一個問題。這個問題的根源往往與企業(yè)內(nèi)部管控薄弱有關(guān)。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理和控制的難度和復(fù)雜性越來越大。實踐一再證明，即使實施了有效管控的企業(yè)，如果不根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化優(yōu)化管控體系，也隨時會陷入不利管控、增加風(fēng)險的陷阱，這在多元化的集團企業(yè)中更為明顯。集團管控體系結(jié)構(gòu)已成為中國各大集團企業(yè)亟待解決的問題。

　　經(jīng)過對集團管控體系建設(shè)的長期研究和實踐，尚瑞咨詢認(rèn)為，企業(yè)建立高效集團管控體系的關(guān)鍵有三點：明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計權(quán)責(zé)體系。

　　一、明確管控模式

　　集團管控體系建設(shè)的首要問題是確定集團管控模式?？偛繉ο聦倨髽I(yè)的管控模式根據(jù)總部集權(quán)和分權(quán)的不同程度分為三種管控模式：“財務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”三種管控模式。

　　在不同的管控模式下，集團總部的職能定位側(cè)重點不同。在財務(wù)控制模式下，集團總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，而總部的其他職能被削弱或取消。在戰(zhàn)略控制的管控模式下，集團總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理和投資管理上。在運營控制模式下，集團總部具有運營中心的另一種功能。在這種模式下，集團總部的職能最為全面，涉及戰(zhàn)略、投資和運營。

　　二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)是指在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，通過分工和合作(整合)將技術(shù)、任務(wù)和成員聯(lián)系起來的組織。組織結(jié)構(gòu)是組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。它的建設(shè)是否有效將在很大程度上影響整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　大多數(shù)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)受其自身發(fā)展歷史的影響。同時，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)繼承戰(zhàn)略。隨著市場環(huán)境的不斷變化、競爭的加劇、創(chuàng)新商業(yè)模式的出現(xiàn)以及集團企業(yè)多元化發(fā)展的趨勢，許多集團企業(yè)面臨著戰(zhàn)略調(diào)整，新戰(zhàn)略的落地需要進一步調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

　　一般來說，組織結(jié)構(gòu)有很多種，可以分為職能制、直職能制、分工制、模擬分權(quán)制和矩陣制。這些結(jié)構(gòu)雖然看似復(fù)雜多樣，但可分為三種基本形式:U型、H型和M型。

　　U型結(jié)構(gòu)，也稱為功能結(jié)構(gòu)，從上到下根據(jù)相同的功能組合各種活動。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它可以在部門內(nèi)獲得規(guī)模經(jīng)濟，并且通過專業(yè)化分工，部門內(nèi)的員工可以獲得更快的專業(yè)提升和工作效率。然而，這種結(jié)構(gòu)的缺點是對外部變化的反應(yīng)緩慢，各部門容易形成“部門主義”，不利于部門間協(xié)作的發(fā)展。因此，這種結(jié)構(gòu)一般適用于外部環(huán)境穩(wěn)定、技術(shù)變革少、部門間依賴性低的企業(yè)。

　　H型結(jié)構(gòu)是控股公司制度，在這種制度下，各業(yè)務(wù)單位(通常是子公司)從事不同的業(yè)務(wù)，彼此之間聯(lián)系松散。母公司通過產(chǎn)權(quán)間接控制。在統(tǒng)一的金融體系下，每個單位都成為一個獨立的“利潤中心”。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是可以提高每個單位的自主性、積極性和責(zé)任感。然而，這要求高級管理人員具有較高的協(xié)調(diào)能力，組織間的信息共享程度較低。

　　M型結(jié)構(gòu)是美國通用汽車公司首席執(zhí)行官斯隆首先提出的一種分工體系，是一種高度集中的分散管理體系。通過這種結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以為單一產(chǎn)品、服務(wù)、主要項目或項目等組織業(yè)務(wù)部門。各單位重視相互合作，共享R&D企業(yè)、營銷、信息平臺等領(lǐng)域的優(yōu)勢資源。事業(yè)部制是國外大型多元化公司采用的一種組織形式，但在中國，近年來也為一些大型集團企業(yè)所采用。

　　在多元化的集團企業(yè)中，不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性是企業(yè)決定組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)。在高度相關(guān)和多元化的企業(yè)中，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要處理的信息相似，復(fù)雜性低，信息傳遞的渠道相互重疊。對于這樣的企業(yè)來說，職能結(jié)構(gòu)是一種更合適的組織結(jié)構(gòu)。然而，低相關(guān)性或不相關(guān)的多元化企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境要復(fù)雜得多。對于這樣的企業(yè)來說，控股公司制或分立制是更合理的選擇。相對而言，事業(yè)部制比控股公司制更適合規(guī)模更大、層次更多、控制力更強、管理要求更高的企業(yè)。

　　三、設(shè)計權(quán)責(zé)體系

　　權(quán)責(zé)體系是指根據(jù)公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，對各種活動參與者的職責(zé)和權(quán)利進行界定和劃分而形成的管理體系。

　　一般來說，在集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)確定后，有必要設(shè)計一個反映管控意圖的權(quán)責(zé)分配體系。

　　在設(shè)計權(quán)力和責(zé)任劃分時需要考慮的是哪些權(quán)力和責(zé)任需要在集團及其子公司之間進行劃分，這當(dāng)然是由集團對每個公司的定位決定的。對于需要分權(quán)的公司，公司的管理權(quán)限和責(zé)任相對較大，相反，權(quán)限和責(zé)任相對較小。然而，一般來說，信息技術(shù)需要考慮管理權(quán)力和責(zé)任的劃分，如戰(zhàn)略規(guī)劃、投資和合并、品牌和知識管理、財務(wù)管理、人力資源管理、信息技術(shù)應(yīng)用管理、營銷管理、研發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、客戶管理和物流管理。每一項管理職能都涉及到更多的管理內(nèi)容，這就要求嚴(yán)格的權(quán)責(zé)劃分，這些權(quán)責(zé)的劃分需要在管理過程中得到鞏固。

　　集團企業(yè)權(quán)責(zé)體系設(shè)計的關(guān)鍵是對企業(yè)的所有管理事項進行梳理，即找出企業(yè)經(jīng)營活動中需要明確權(quán)利和責(zé)任的所有事項，并逐項規(guī)定。

　　但是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜，所涉及的事項非?，嵥?，因此有必要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行梳理，對影響企業(yè)價值創(chuàng)造活動的所有事項進行分類和整合，從而有效地設(shè)計權(quán)責(zé)體系。對于這項工作，尚瑞咨詢認(rèn)為“價值鏈分析”為我們提供了一種直接有效的思維方式。

　　“價值鏈分析”是由哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略家邁克爾·波特提出，他把企業(yè)內(nèi)外的價值創(chuàng)造活動分為基本活動和支持性活動?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)，支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，兩者共同作用，共同構(gòu)成企業(yè)的價值鏈。

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