績效管理基于目標管理，通過目標的分解和轉化，所有部門和員工都承擔了部分組織目標。從理論上講，所有部門和員工的績效之和構成了企業(yè)的績效。如果員工的績效是最好的，那么企業(yè)的目標應該實現(xiàn)，組織的績效應該是最好的。然而，在企業(yè)管理實踐中，情況并非總是如此。是什么導致了個人表現(xiàn)和團隊表現(xiàn)之間的不平衡?

　　一、個人績效與團隊績效失衡的原因

　　1、過分強調目標的明確性

　　當企業(yè)過分強調明確的目標習慣，尤其是員工個人目標的清晰性時，往往會促使員工追求狹隘的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)績效。

　　為了有一個明確的目標，在設計評估指標時，我們經常需要對指標進行量化，比如客服人員接聽客服電話的工作。為了實現(xiàn)量化，我們要求“在三個響鈴內拿起電話，有電話記錄，記錄完整的項目，并扣除3分的缺失項目”該指數(shù)是量化的，但我們無法確切知道客戶產生了多少好感，客戶解決了多少實際問題，以及通過客服人員接聽電話對客戶忠誠度產生了多大影響，而這些正是客服人員工作中最重要的部分。也許在一年內，客服人員都嚴格按照量化指標去做，到年底，考核結果都是優(yōu)秀的。然而，在這一過程中，客戶服務人員也有可能對客戶不友好或不精通業(yè)務，這使得客戶對公司的印象不好，導致客戶流失。

　　2、過分強調規(guī)劃的目標

　　在制定績效計劃時，企業(yè)總是想把所有檢查過的事情都考慮進去，然后按照它們去做。他們認為這是最公平的方式，他們可以控制自己的工作。然而，在實際工作中，當有計劃但有更多的變化，并且目標無法靈活設計時，員工往往無法做出額外的努力。

　　以某企業(yè)為例，該企業(yè)建立了一套相對規(guī)范的績效考核方法。目標也是將訂單分成部門和個人，這要求銷售部門留出60天的生產時間，因為根據(jù)公司的實際情況，交貨時間至少應為60天。一天，銷售部門收到一份交貨時間只有50天的緊急訂單。然而，這是一個非常重要的客戶。如果訂單沒有收到，將會對企業(yè)產生很大的影響。然而，在評估訂單期間，生產部和采購部說他們不同意接受訂單。他們的理由很好。首先，公司有一個系統(tǒng)。第二，存在實際困難。如果他們不這樣做，將扣分。一天結束時，總經理出面并承諾該訂單不會包含在評估中。只有在所有部門都同意接受訂單后，生產部門才通過巨大的努力最終按時完成訂單。

　　3、過分強調對人的目標

　　過于強調將目標分解成個人，很容易導致合作文化的弱化，使得工作在夾縫中無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。

　　一些學者通過研究發(fā)現(xiàn)，關注自己的利潤最大化會使人們不愿意幫助別人。同樣，如果人們專注于他們的目標之一，他們可能會減少目標范圍之外的行為，例如幫助同事，并最終影響合作。而且，在全球合作的背景下，企業(yè)內部的工作是以分工合作的形式完成的。即使是要求極高個人能力的R&D設計師也需要更多的團隊合作來實現(xiàn)任務，而不是個人英雄主義。在這樣的背景下，如果一個企業(yè)過分強調以個人為目標，那么所謂的“多勞多得”就必須嚴格體現(xiàn)在員工的每一份工作中，而對必須用集體智慧才能完成的工作、通過集體而不是個人才能以更高的效率和質量完成的工作、或者夾在工作之間的工作，就很容易出現(xiàn)個人績效高、整體績效低的現(xiàn)象。例如，團隊的研發(fā)工作可以讓每個人從他們自己的角度或者從分配給他們的工作的角度來設計高質量的設計。然而，整個團隊面臨的問題可能不是通過每個人的集合來實現(xiàn)的，而是需要相互碰撞，最終達到最優(yōu)的“性價比”。

　　4、企業(yè)過于依賴目標

　　企業(yè)過分依賴目標來管理員工。如果獎懲是根據(jù)目標的完成來實現(xiàn)的，那么很難引導員工設定更具挑戰(zhàn)性的目標。企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在討論目標和標準時，員工總是強調可能的困難，不愿意接受更具挑戰(zhàn)性的目標。即使是管理者也盡力為自己和下屬設定更可實現(xiàn)的目標，而不是他們應該努力爭取的績效。

　　第二，如何平衡個人和團隊績效，實現(xiàn)整體優(yōu)化

　　1.目標分解:嚴格執(zhí)行自上而下

　　目標在分解時必須強調自上而下的分解過程。首先，制定公司的發(fā)展目標，企業(yè)為實現(xiàn)這些目標需要采取的措施，部門需要承擔的目標，以及部門為實現(xiàn)這些目標需要采取的措施。只有這樣，企業(yè)的目標才能真正實現(xiàn)。對于上述交貨日期，如果目標設定只是基于各部門的職責，生產部門應保證生產的質量，并應自上而下分解，這就要求生產部門確保訂單的滿意。這樣，“過分強調人的目標”的問題可以得到部分解決，企業(yè)中的每個人都可以將他們的工作與最終目標(企業(yè)目標)結合起來。

　　2.指標設置:擰緊和松開

　　指標的設定應盡可能量化和澄清，但不能量化為量化。設定績效指標時，水平越高，整體績效越好。他們的指標應該是量化的、清晰的，甚至是硬性的，因為他們的工作成果應該是最終的結果。然而，對于一些基層員工來說，他們的工作沒有清晰可見的結果。相對而言，一些關鍵行為對公司來說更有意義。這樣，對于這樣的基層員工來說，他們的評價可以表現(xiàn)出一定的主觀性，可以是定量指標和非定量指標的結合。這樣，就可以解決“過分強調目標的明確性”的問題。通過定量和定性相結合的方法，可以鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。

　　3.結果評估:計劃和總結相結合

　　在制定績效計劃時，企業(yè)總是強調這是企業(yè)和員工之間的契約。因為這是一份合同，所以必須提前規(guī)定，這樣員工才能知道如何努力工作，達到什么程度，取得什么結果。然而，在實際工作中，我們很難預測所有可能的工作。然而，如果工作沒有包括在績效計劃中，員工就不愿意去做。例如，企業(yè)的產品質量檢驗標準需要根據(jù)實際生產情況進行改進。然而，這項工作并不包括在當前的績效計劃中，員工也不這樣做，而只能放入下一個評估周期。因此，績效評估可以是預先計劃和總結的結合，以避免不做計劃外工作的問題。

　　4.結果計算:個人鏈接到團隊

　　只有通過全體員工的共同努力，團隊才能取得良好的業(yè)績。每個人的表現(xiàn)都是團隊表現(xiàn)的一部分。除了盡最大努力實現(xiàn)自己的績效目標，員工還應該盡最大努力與部門同事合作，提高整體績效。個人的卓越只能轉化為團隊的卓越才能實現(xiàn)其最大價值。因此，企業(yè)在制定績效考核政策時，應在應用員工績效考核結果時，將其個人績效結果與部門績效結果恰當?shù)芈?lián)系起來。一方面可以促進部門內部團隊合作意識的培養(yǎng)，增強員工對部門的責任感和榮譽感。另一方面，它還可以確保部門的績效考核結果與員工個人的績效考核結果之間的一致性。

　　5.結果應用:與公司利益掛鉤

　　大河沒水小河干，企業(yè)的總績效獎金可以與企業(yè)的整體績效掛鉤。如果企業(yè)的整體績效良好，員工獲得的績效獎金總額將會很大，反之亦然。

　　上述方法可以幫助企業(yè)解決“團隊績效與個人績效之間的差異”，實現(xiàn)企業(yè)績效與個人績效之間的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)無利可圖”的尷尬。更多績效管理咨詢問題，歡迎聯(lián)系尚瑞咨詢。