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平衡計分卡實施要領(lǐng)

發(fā)布時間:2020-05-29 14:29:58 閱讀:10639
導讀: 平衡計分卡是通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度的相互驅(qū)動關(guān)系,展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效評價-績效改進-戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修訂的戰(zhàn)略目標過程。平衡計分卡怎么做呢?以下就來說說平衡計分卡實施要領(lǐng),主要有五點。

  平衡計分卡是通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度的相互驅(qū)動關(guān)系,展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效評價-績效改進-戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修訂的戰(zhàn)略目標過程。(參考閱讀:平衡計分卡的四個維度及關(guān)系)。平衡計分卡將績效考核提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。它不僅是一個績效評價體系,也是一個有效的戰(zhàn)略管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具。

平衡計分卡實施要領(lǐng)

  平衡計分卡是一種衡量和評價企業(yè)的綜合評分指標體系。它是一系列財務績效衡量指標和非財務績效衡量指標的組合,更是一種管理方法。平衡計分卡的注意力主要集中在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上。

  那么,平衡計分卡怎么做呢?以下就來說說平衡計分卡實施要領(lǐng),主要有五點:

平衡計分卡實施要領(lǐng)

  一、制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略

  企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下,在充分利用各種機會的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系,明確企業(yè)的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭策略,調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),分配資源,制定出適合企業(yè)成長與發(fā)展的遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略,從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性等特征。

  二、將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標

  在將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列衡量指標時,要遵循SMART原則,即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時限的(Time-based)。

  為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施,我們已將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的指標。這些指標又可以分為定性指標和定量指標兩種。

  1.?指標的衡量

  (1)定性指標

  對于指標體系中的定性指標,企業(yè)應設計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷引起失誤,可以將定性指標分成7個等級(很好、好、較好、一般、較差、差、很差,分別對應7~1分)。由于在賦值判斷過程中已包含標準,所以可以直接計算評價值,也就是用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。

  (2)定量指標

  定量指標的數(shù)據(jù)按照指標的釋義和企業(yè)的具體情況收集,數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同,直接綜合在一起十分困難。因此,必須將這些指標進行無量綱處理,將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。

  2.確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重

  專家打分是確定權(quán)重的一個較為簡便和合理的方法。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理,要有企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員,也要有基層的技術(shù)和管理人員,還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家,如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。

  同時,不同企業(yè)的權(quán)重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行區(qū)分。如高科技企業(yè)技術(shù)更新快,因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就應較大;對大型企業(yè)而言,運作流程的順暢顯得很重要,因而該指標所占權(quán)重也應相對較大;對銀行等金融企業(yè)而言,財務指標事關(guān)重大,該類指標的權(quán)重自然也應較大。指標的權(quán)重確定后,應將其填制在《平衡計分卡各類指標的權(quán)重表》中。

  三、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤

  為了有效避免企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標和個人績效考核目標出現(xiàn)縱向矛盾,以及各部門計劃出現(xiàn)橫向不和諧,企業(yè)應對戰(zhàn)略進行分解。在實際操作過程中,企業(yè)應注意以下幾點內(nèi)容。

  (1)管理者和員工必須一起制定目標。數(shù)據(jù)顯示,這種目標制定過程能使員工的工作績效提高10%~25%。這是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上,并促使員工對自己的工作負責。

  (2)目標應該是長期和短期并存,且可量化和可測量。在制定目標時還必須明確實現(xiàn)目標的步驟。

  (3)預期的結(jié)果必須在員工的控制之中。

  (4)目標必須在每一個層次上都保持一致。

  (5)上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。

  四、記錄績效考核內(nèi)容,作為績效考核的依據(jù)

  確定了指標和目標,企業(yè)要將員工績效考核的內(nèi)容以書面形式記錄下來,作為績效考核的依據(jù)。

  五、建立健全的考核體系,根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲

  建立并健全的考核體系,將員工的獎金、晉升、教育培訓等與其所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤,形成有效的管理回路。

  (1)在薪酬結(jié)構(gòu)方面,應建立績效考核和年終獎金,對平衡計分卡完成情況好的員工進行獎勵,對完成不佳的員工進行懲罰。

  (2)在教育培訓方面,為優(yōu)秀員工提供深造和培訓機會,對不佳者進行強制性學習。

  (3)在晉升方面,建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制,實行能者上、庸者讓、平者下的制度。

  以上就是平衡計分卡實施要領(lǐng)的相關(guān)介紹。平衡計分卡模式的觀念雖然已經(jīng)有了一定的普遍性和實踐效果,一些企業(yè)采用平衡計分卡后確實脫胎換骨,但平衡計分卡的成功實施仍然是一大挑戰(zhàn),需要投入一定的成本以及努力。

  拓展閱讀:平衡計分卡(BSC)和KPI的區(qū)別與聯(lián)系

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