無論從方式上還是內容上，企業(yè)確實越來越重視人力資源的管理和開發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源經(jīng)理應該有一種春風般的感覺。但是，現(xiàn)實是，當他們大搖大擺準備大干一場的時候，還沒來得及找到“以人為本”的時代真諦，企業(yè)高管（以下簡稱CEO）和人力資源經(jīng)辦人一起，又陷入了新的困惑。。。

       一、人力資源混亂

       幾年來，我國目前企業(yè)人力資源中有一批專業(yè)人士，他們往往不僅接受了先進的人力資源處理理念的熏陶，而且掌握了企業(yè)人力資源的實踐途徑，所以在建立企業(yè)人力資源體系時，作為一個最長的人力資源來處理他們的聲音。為了建立一個更好的人力資源運作體系，人力資源管理者在這一過程中會不斷地向領導要求更大的授權和更多的資源，這也預示著企業(yè)會加大對人力資源的投入。

       領導可能會因為人力資源部提出的要求而感到壓力。在他/她的潛意識里，人力資源確實很重要，但不是最重要的。所以一方面，他會盡可能的關注人力資源的需求。但另一方面，他也認為人力資源部分畢竟是資本中心。他希望人力資源部門提交一份投入產(chǎn)出分析報告以及一些有較大影響的要求，例如做一個咨詢項目或實施一個人力資源管理信息系統(tǒng)。

       領導者的這種要求其實也是合理的，但問題的關鍵在于，建立處理一個系統(tǒng)的投入產(chǎn)出模型是一個系統(tǒng)工程，需求付出的價值比較大，很難準確猜測今天的投入在未來會得到什么樣的產(chǎn)出。如果不能建立投入產(chǎn)出模型，領導理解不深，那么人力資源部分的投入產(chǎn)出分析語句必然不那么有說服力。沒有領導的大力支持，一些人力資源部分的計劃難以執(zhí)行，勢必影響人力資源部分的運作力度，進而影響建立健全的人力資源管理體系。

       即使人力資源部門的解決方案得到首席執(zhí)行官的支持并被提升到整個公司，人力資源經(jīng)理也會發(fā)現(xiàn)一個新問題：因為大多數(shù)直線經(jīng)理都是專家，而不是專家，在他們看來，人力資源管理是人力資源的業(yè)務，他們只需要充分合作。這種看法導致人力資源部必須帶頭為幾乎所有員工實施新的計劃或政策，這無疑增加了人力資源部的工作量。

       而更讓人力資源經(jīng)辦人懊悔的是，雖然他們每天都盡職盡責地為員工提供各種服務，但員工們還是經(jīng)常會抱怨：人力資源部整天忙什么，為什么總是忽略我的感受！

       面對如此多的麻煩，企業(yè)管理者開始反思：我的人力資源管理出了什么問題？

       二。人力資源管理生態(tài)鏈

       事實上，問題的實質在于：企業(yè)的人力資源管理活動最初需要企業(yè)中不同的人（CEO、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工）的參與，而不僅僅是hr部門的工作。這就是所謂的“綜合人力資源管理”。

       在雄心壯志的情況下，應該在企業(yè)不同的人之間建立一個良性的人力資源管理生態(tài)鏈。人力資源部為滿足這一需求，策劃并生產(chǎn)各種人力資源處理產(chǎn)品（如薪酬體系、績效體系等），分析市場的各種反應，幫助企業(yè)提高需求水平；同時，人力資源部還需要培訓直線經(jīng)理成為人力資源產(chǎn)品的代理商，而直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，應該面對的是最終用戶。

       可以想象，如果沒有充分的參與，人力資源管理就無異于人力資源部分的捏造。一旦企業(yè)能夠處理人力資源，人力資源部分就可以專注于分析生態(tài)鏈中其他人作為其客戶的需求，不斷提高滿足客戶需求的能力，從而為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務。

       但是，我國企業(yè)的實際情況是由于昨天包了幾年的人力資源交易首先集中在專業(yè)的人力資源培訓上，而忽視了對CEO和直線經(jīng)理的培訓，CEO和直線分割原則使得很多人對人力資源的處理缺乏理性的認識而缺乏感性認識，導致人力資源管理者在處理一系列個人性格不好的情況下，進而破壞人力資源管理者在處理生態(tài)平衡方面的能力，因此圍繞人力資源管理者在處理當前問題時自然而然地提出。

       因此，對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，接受過專業(yè)培訓的人力資源部門也必須承擔起人力資源處理產(chǎn)品的推廣責任（包括處理概念和處理技能），這樣CEO、直線經(jīng)理和員工就可以知道你有什么產(chǎn)品，以及你為什么這樣規(guī)劃產(chǎn)品。只要我們都理解并接受，人力資源產(chǎn)品就可能成功。因此，在人力資源管理的過程中，人力資源部分也必須推動系統(tǒng)的營銷策略，即所謂的人力資源營銷。

       三、實行人力資源銷售

       人力資源管理的功能在于“選人、用人、育人、留人”，每個功能都可以實際規(guī)劃相應的目標，進行功能評價（不一定準確，但往往準確）。是以離職率為例，結合人力資本兩個目標，分析人力資源部分“留用”為企業(yè)帶來的附加值：首先，我們可以將今年的一些關鍵崗位和去年的離職率和離職人數(shù)分開，然后計算出相應位置的人力資本統(tǒng)一價值（這里的人力資本不能簡單地作為企業(yè)人力資源成本的投入，而應該是人力資本價值的重要組成部分）。

       人力資本要素是由企業(yè)自身定義的，如吸收資本結算、使用資本、資本、附加資本、資本、資本機會和淹沒資本、重置資本，甚至可以考慮原始資本等），要素每失去一個關鍵崗位，都會給企業(yè)帶來企業(yè)的人力資本損失，其價值基本上可以通過同質化的人力資本來衡量，所以關鍵崗位的離職率越低，企業(yè)人力資本損失越少，從一個角度來說，另一個是人力資源部分的末端為企業(yè)人力資本價值。事實上，對人力資源部門運作的量化評估也將有助于首席執(zhí)行官將人力資源部門的知識從“資本中心”轉變?yōu)椤袄麧欀行摹薄?/p>

       一旦CEO們真正認識到人力資源運營的重要性，并掌握了評價人力資源運營作用的方法，他們就會成為人力資源管理需求的發(fā)起者，而不是僅僅在潛意識中假設人力資源管理是非常重要的。

       因此，人力資源營銷戰(zhàn)略中對CEO的人力資源部分應該是：通過提供一些關鍵、可達到的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營目標和人力資源狀況目標，將人力資源經(jīng)營理念傳達給CEO。

       直線經(jīng)理營銷。對于直線經(jīng)理來說，他們往往比處理業(yè)務更好，最薄弱的可能是處理人力資源。究其原因，過去人們認為人力資源管理是人力資源的一部分，而人力資源管理的好壞只與人力資源有關。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：大部分人力資源活動（如招聘人員、培訓與開發(fā)、與選拔、績效工資、企業(yè)與員工關系等）由直線經(jīng)理和人力資源部共同實施，或委托直線經(jīng)理進行，由于人力資源部分無法查看每個員工的詳細情況，只要直線經(jīng)理了解自己的下屬并要求最多。人力資源部門需要做的是制定人力資源管理的計劃、流程和戰(zhàn)略（即人力資源管理生產(chǎn)的計劃和制定）。