組織形式與人力資源管理的發(fā)展邏輯是什么?在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織形式和人力資源管理受到了怎樣的影響?如何應對和調整?

　　什么是生意?德魯克雄辯地指出，企業(yè)的價值和使命是“滿足客戶需求”。隨著技術的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足顧客需求的方式方法也在不斷創(chuàng)新，組織形式也在不斷演變。我對組織進化的理解可以概括如下

　　一、組織變革的性質：滿足顧客需求

　　無論是蒸汽時代的家庭作坊，還是大工業(yè)時代的成千上萬員工的工廠，還是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個小巧而精良的創(chuàng)新團隊，其存在的價值和目的都是為了滿足客戶的需要。然而，太多的企業(yè)在組織設計和變革的過程中忘記了這一基本原則，只從自身業(yè)務組合的角度考慮問題，這是一種錯誤的思維方式。

　　二、組織變革趨勢：專業(yè)化

　　20世紀以來，專業(yè)化分工日趨細化，企業(yè)組織形式日趨網(wǎng)絡化。在銷售線上，按照區(qū)域、行業(yè)、客戶的維度細分不同的組織;在生產線上，按照產品、方法、區(qū)域的維度細分不同的組織。研發(fā)線，沿著物種、方法、區(qū)域等，也細分為不同的組織。。。。。。即使是人力資源、財務等純功能系統(tǒng)，也會根據(jù)不同的價值創(chuàng)造，劃分為戰(zhàn)略決策、交易服務等不同的組織。

　　三、組織變革的內在邏輯：實現(xiàn)協(xié)同

　　1.領導和計劃協(xié)調以限制組織變革

　　專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同效應問題。

　　遵循領導與計劃相協(xié)調的模式，增加集團職能部門、加強集團計劃預算的管理方法，是集體主義企業(yè)最容易想到的?？梢灶A見，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，創(chuàng)新活動和輔助活動的協(xié)同作用日益滲透到區(qū)域企業(yè)乃至分子公司自身，集團總部正日益成為一個單一的管理中心，主要負責戰(zhàn)略牽引、計劃實施、資源配置、風險防范等職能。從單一企業(yè)到集團企業(yè)，往往要經(jīng)過經(jīng)營管理到戰(zhàn)略管理的過程。

　　以上都是基于領導力和計劃的協(xié)作方法。有人認為還有組織協(xié)調、會議協(xié)調等，我個人認為這些是領導和計劃協(xié)調的不同形式。

　　2.信息技術與過程協(xié)調促進集團化企業(yè)組織的逆向發(fā)展

　　隨著信息技術的發(fā)展，協(xié)作可以通過過程、項目等新形式來解決，集團化企業(yè)開始從戰(zhàn)略管理向經(jīng)營管理發(fā)展。

　　許多協(xié)作問題都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問題的過程。不管員工在哪里，他們都可以按照流程進行合作，就像在一個企業(yè)里一樣。因此，集團化企業(yè)依靠信息技術和流程回歸波特模式。

　　3.企業(yè)內部交易模式拓展協(xié)同邊界

　　企業(yè)與市場的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關系。過程與項目的協(xié)同作用擴大了企業(yè)的邊界，但仍有一個上限。2009年后，我國開始了企業(yè)內部交易化的組織變革。所謂的ameba，海爾的“人人當CEO”，septwolve的“人人當合作伙伴”，華為的“總監(jiān)管者”，都說了同樣的話。在這種組織模式中，面向客戶的一線成為整合資源的出發(fā)點。通過內部交易，完成前臺后臺業(yè)務支持。這種協(xié)同不是通過計劃和流程來完成的，而是通過內部交易來確定價值，從而完成協(xié)同?？梢姡谶@樣的組織模式下，每一部分都充分體現(xiàn)了自身的價值貢獻。價值貢獻越大，整合的內部資源就越多。

　　從以上趨勢，我們已經(jīng)可以看到互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的出現(xiàn)。想象一下，如果集團化企業(yè)無限擴張，變得越來越精簡，直到擴展到整個社會。每個人都能融入到整個生產過程中，成為一個單一的生產單元嗎?

　　這看起來有點夸張，但互聯(lián)網(wǎng)時代的組織是沿著這條路線發(fā)展的。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織并不是憑空產生的，而是在組織中各個功能模塊不斷成熟、能夠在市場中協(xié)調的時代形成的。如果說傳統(tǒng)企業(yè)之間的協(xié)同關系是線性的，那么互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)之間的協(xié)同是三維的，它們開始呈現(xiàn)出以下三個特征

　　1站臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)以一種分面化、平臺化的方式實現(xiàn)產品與客戶的連接。從了解客戶需求到滿足客戶需求，都是在一個平臺上完成的。例如，在小蜜模型中，沒有必要調查客戶需求，而是組織社區(qū)直接收集意見。研發(fā)不需要一步步組建團隊，而是整合社會資源，迅速形成專業(yè)意見;生產不需要建廠，而是建立標準委托加工;銷售不需要通過渠道，而是通過網(wǎng)絡平臺直接客戶。

　　2.專業(yè)化?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是贏家通吃的法律，平臺可以輕易滲透到任何角落，沒有別人不可替代的亮點，只能整合。對互聯(lián)網(wǎng)時代的組織與傳統(tǒng)組織的比較分析表明，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)更傾向于把整個社會看作一個集團企業(yè)，以更細致的分工關注一定的需求。在專業(yè)化的基礎上，通過整合資源，完成全過程滿足客戶需求。

　　3.速度。如果說傳統(tǒng)企業(yè)要想在競爭中勝出還有很多分的話，那么在互聯(lián)網(wǎng)時代，速度幾乎成了唯一的競爭點。只有速度，才能在對手面前建立一個平臺，只有速度，才能走在對手前面專業(yè)。

　　鑒于互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的上述三個特點，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)組織也呈現(xiàn)出不同的傳統(tǒng)特征：

　　1.組織沒有界限。互聯(lián)網(wǎng)時代最小的細胞已經(jīng)變成了個體，每個細胞都充分發(fā)揮其獨特的價值，為特定領域的許多不同組織提供專業(yè)服務。

　　2.沒有管理層級。在互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足顧客的方式已經(jīng)成為一個平臺，組織中的每一個單位和個人都以自己的專業(yè)能力實現(xiàn)了自己的價值。管理越來越契約化、制度化、非專業(yè)化，以管理為生的中高級管理者自然越來越缺乏生存價值。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)越來越呈現(xiàn)出無層級管理的特征。

　　3.操作失敗。在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有共同的模式，只有共同的思維。大量具有互聯(lián)網(wǎng)思維但沒有原有行業(yè)約束的企業(yè)通過交叉獲得了意想不到的成功。為了應對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，許多所謂的組織和人力資源管理的概念需要被拋棄和更新。讓我們來看看互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源的變化，有以下幾個特點：

　?。?）從組織控制到伙伴關系機制。如今，合伙制幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織變革的標志。在互聯(lián)網(wǎng)公司里，沒有老板，沒有員工，沒有高管，也沒有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的貢獻，在創(chuàng)造價值的過程中，協(xié)同效應可以通過交易或類似交易來實現(xiàn)。合伙制導致了網(wǎng)絡時代組織和人力資源的第二次變革——共享機制。

　?。?）從績效激勵到共享機制。傳統(tǒng)的企業(yè)，戰(zhàn)略計劃-預算績效-激勵是企業(yè)經(jīng)營的主線，圍繞著主線，如何將戰(zhàn)略分解為組織的目標，如何制定詳細的可執(zhí)行計劃，以及如何配置合理的預算資源，如何實施過程管理來實施計劃，如何有效地激勵，是企業(yè)管理的核心問題，由此產生了一系列的工具和方法。在網(wǎng)絡時代，實行專業(yè)化的合伙制，實行合伙制的會計核算，實行明確會計核算的共享制，已成為組織最簡明的內部運行規(guī)則。

　?。?）從人力資源管理到人才開發(fā)。在伙伴關系機制和共享機制下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源的主要改革方向自然產生，即從績效主線向人才發(fā)展主線轉變。

　　在網(wǎng)絡時代，價值評估和激勵問題已經(jīng)通過準市場機制得到解決：每個人的收入多少取決于其價值貢獻，而不是通過工作評估、能力評估等操作來衡量人力資源。同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新、平臺、贏家各具特色，對人才的需求空前。因此，人才的獲取和發(fā)展是網(wǎng)絡時代人力資源的主題。