在個人提成制度中，提成獎金是根據(jù)個人業(yè)績來計算的。然而，這種方式的前提是員工創(chuàng)造的價值還是衡量到個人。隨著市場的快速變化和客戶需求的多樣化變化，個人戰(zhàn)斗的方式難以滿足市場和客戶的需求，個人價值創(chuàng)造逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊價值創(chuàng)造的方式。為了應(yīng)對這種變化，激勵機制需要如何改變?

　　企業(yè)需要設(shè)計更有針對性的團隊激勵方案，由于團隊產(chǎn)出的成果是明確而且可以衡量，因此能夠給團隊衡量相應(yīng)的激勵獎金，這就形成本文著重講述的團隊分享制激勵。

　　根據(jù)激勵對象的不同，其適用性也有所不同，如下圖所示。

　　個人提成制與團隊分享制對比分析

　　團隊分享制是一種里程碑式的即時激勵，是指針對一些非常規(guī)的成功績效表現(xiàn)或是一個項目、方案或產(chǎn)品的完成予以獎勵。它可能在事件發(fā)生前制定，也可能在事件發(fā)生后制定。這種方式更多適用于針對不同客戶/產(chǎn)品，以小組或項目組進(jìn)行營銷或交付的服務(wù)性企業(yè)，如咨詢公司、軟件公司、設(shè)計行業(yè)等。

　　可以看出，團隊分享制是基于一個團隊創(chuàng)造的價值確定對應(yīng)的獎金包，再根據(jù)團隊中不同成員的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行分配，所以設(shè)計團隊分享制激勵方案的核心步驟主要有三步：定對象、定獎金包、定分配系數(shù)。

　　一、定對象

　　定對象，就是確定將哪些崗位納入激勵的團隊范圍。

　　首先我們應(yīng)澄清一個觀點，無論對于個人還是團隊，如果能準(zhǔn)確激勵他/他們創(chuàng)造價值，其激勵效果是最優(yōu)的。在企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，由于并非每一個員工對企業(yè)最終的盈利與價值關(guān)系都是明確的，因此在整個價值鏈中，如果能根據(jù)生產(chǎn)流程將價值鏈切分成相對獨立的階段性閉環(huán)，形成許多相對獨立的小團隊，就能夠客觀地衡量明確其價值，我們將這樣的幾個人稱為“團隊”。

　　這就是團隊分享制的激勵對象。如何確定將哪些崗位篩選納入這個“團隊”中呢?納入“團隊”中的崗位過多，難免造成“大鍋飯”“蹭獎金”的情況;崗位過少，將“團隊”與其他崗位割裂開，又會影響“團隊”與其他崗位的協(xié)作，影響效率。

　　所以，選擇崗位可以根據(jù)以下幾個衡量標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、對某項明確的結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　能夠獨立對某項成果完全負(fù)責(zé)，不受外部的干擾或影響程度很小。

　　2、能夠根據(jù)結(jié)果達(dá)成情況計算獎金。

　　對某項成果產(chǎn)生的價值能夠清晰算出，可以是經(jīng)營業(yè)績的體現(xiàn)，也可以是企業(yè)內(nèi)部約定俗成、定義的某個價值。

　　3、團隊人數(shù)最少化。

　　在團隊分享制中個人無法獨立對某項經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，必須由2人及以上的團隊協(xié)同合作最終達(dá)成業(yè)績成果。團隊分享制中的團隊成員并非越多越好，人數(shù)越多在區(qū)分貢獻(xiàn)時困難越大，獎金分配比例越難以衡量，所以遵從能夠?qū)δ稠椊?jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的最少人數(shù)組成團隊的原則。

　　4、較為清晰地規(guī)定團隊內(nèi)每一位成員對成果的貢獻(xiàn)比例(非必須)。

　　即使是團隊分享制的分配方式，獎金最終也需要核算到個人，因此需要清晰地界定團隊鐘每位成員的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行獎金的合理分配。當(dāng)然，這不是必須要求，在角色、責(zé)任非常明確的團隊中能夠區(qū)分，在團隊角色不是非常明確、存在較多協(xié)作或互相支撐的團隊中無法明確，只要在獎金分配過程中做到公平、公正。

　　二、定獎金包

　　在“定對象”中，團隊成員的選擇要能夠清晰算出某項成果產(chǎn)生的價值，也就是值多少錢，這是不是表示能夠用團隊分享制的團隊只能是業(yè)務(wù)團隊，能夠直接產(chǎn)出經(jīng)營業(yè)績的團隊?

　　團隊分享制是針對某個特定成果給予的獎金激勵方案，特定成果可以是階段性、里程碑式的某項工作，如IPO成功、薪酬激勵體系的落地、辦公環(huán)境改造……也可以是一種價值創(chuàng)造的方式，如華為的鐵三角、韓都衣舍的小組制、阿米巴……

　　不同的方式?jīng)Q定了獎金包確定方式也有所不同，上面舉例中也能看出兩者間的區(qū)別，里程碑式的工作更偏向于職能團隊創(chuàng)造的價值，鐵三角、小組制是團隊創(chuàng)造價值的方式，兩種不同的價值創(chuàng)造方式也決定了其獎金包確定的形式有所區(qū)別。

　　1、里程碑項目獎金

　　企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中為了應(yīng)對市場變化、快速達(dá)成階段性的目標(biāo)，需要在短期內(nèi)高效達(dá)成目標(biāo)，每當(dāng)遇到這種情況時，管理者往往發(fā)現(xiàn)交代的事情很難完成，想在計劃的時間內(nèi)達(dá)成更是不可能。為什么會這樣?

　　隨著企業(yè)的擴張，企業(yè)內(nèi)部的管理越來越精細(xì)化，每一個崗位的職責(zé)越來越細(xì)分，崗位上的員工所負(fù)責(zé)的工作也越來越明確，但壓力更大卻沒有帶來更高或更明確的激勵，并非每一位員工都愿意積極投入，從而導(dǎo)致了企業(yè)整體目標(biāo)難以達(dá)成。

　　因此，為了在某個時間節(jié)點前達(dá)成某項較為特殊的目標(biāo)，可以臨時組建或要求現(xiàn)有團隊完成，并給予團隊一定的獎金。在團隊中，每個人承擔(dān)的工作內(nèi)容或工作要求與在原崗位上有一些差別，無法基于原崗位上的薪資或級別進(jìn)行浮動獎金的發(fā)放，所以采用團隊分享制的獎金核算方式，即依據(jù)每個人在團隊中產(chǎn)出的成果、貢獻(xiàn)、重要程度等綜合考量，由團隊的負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)者另行分配。除了能夠高效快速地完成目標(biāo)，還能夠減少項目小組人員在一定時間段內(nèi)的流失，強化績效文化與導(dǎo)向。

　　由于這個獎金針對臨時性的專項任務(wù)，所以對于項目成員來說，這并非是年度總收入中主要的組成部分，僅僅是對其短期付出的體現(xiàn)。

　　對于這種臨時組建的團隊需要注意的是團隊成員選擇，特別是團隊負(fù)責(zé)人的選擇，團隊中每個成員可能來自于不同的部門，甚至不曾見過面，團隊協(xié)作至關(guān)重要，善于合作、真正有價值的員工更適合作為團隊成員;對于團隊負(fù)責(zé)人來說，不僅需要控制項目的進(jìn)度，還需要公平評價每一位員工的貢獻(xiàn)，防止個別成員貢獻(xiàn)與獎金成反比，破壞激勵方案的嚴(yán)肅性，造成不好的影響。

　　獎金包難以依據(jù)其對經(jīng)營業(yè)績的直接貢獻(xiàn)確定，一般來說是企業(yè)根據(jù)該里程碑對公司當(dāng)前階段的價值大小，直接確定一個獎金包。

　　不過獎金包的多少要根據(jù)該里程碑目標(biāo)對公司的價值大小、達(dá)成的難易程度來進(jìn)行衡量，如果過高就會導(dǎo)致企業(yè)資源浪費，而過低又會失去了激勵作用。

　　2、團隊交付業(yè)績

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)時代對組織管理模式的演變推進(jìn)，越來越多的產(chǎn)品型組織，也開始劃小核算單元，實施更加靈活、直接的小組團隊激勵模式，如華為、海爾。這些團隊日常工作就是交付各種各樣的成果，對團隊的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，所以將團隊經(jīng)營業(yè)績作為提成基數(shù)，核算獎金包。

　　三、定分配系數(shù)

　　既然是團隊分享制，那么無論是臨時性專項目標(biāo)還是常態(tài)化的成果交付，都需要在團隊內(nèi)部進(jìn)行獎金分配。公平公正地分配獎金是團隊分享制激勵方案成功執(zhí)行的關(guān)鍵。

　　1. 按照既定的貢獻(xiàn)系數(shù)分配

　　這種方式更適用于常態(tài)化成果交付的團隊，以成果交付為主要工作職責(zé)的團隊成員相對穩(wěn)定，且每一位成員在團隊中的角色、職能、貢獻(xiàn)評價也清晰明確，可以根據(jù)團隊成員的角色與貢獻(xiàn)設(shè)置不同的分配比例或系數(shù)，在成果達(dá)成的情況下參考分配系數(shù)分配獎金。

　　關(guān)于分配系數(shù)的設(shè)置，可以采用兩種方式：一是根據(jù)不同角色所占百分比進(jìn)行分配，二是根據(jù)不同角色代表的分配系數(shù)進(jìn)行分配。

　?、?根據(jù)角色百分比分配

　　假設(shè)某團隊分配系數(shù)依據(jù)上述比例關(guān)系分配獎金，即團隊負(fù)責(zé)人能夠在最終的獎金包中分配40%的獎金，核心成員分配30%的獎金。讓我們假設(shè)這樣一種情況：一般情況下，團隊配置1位負(fù)責(zé)人、2位核心成員，但由于一些項目的特殊要求，變?yōu)?位團隊負(fù)責(zé)人、1位核心成員，如果還是按照上述比例進(jìn)行分配，會出現(xiàn)什么結(jié)果?團隊負(fù)責(zé)人可分配的獎金低于核心成員，與制定的比例導(dǎo)向不一致;另外，假設(shè)團隊中不需要安排輔助成員，那么本屬于輔助成員10%可分配的獎金應(yīng)該如何分配，是留存公司還是分配給另外的項目成員?

　　所以這種方式看起來好像公平，其實存在必要的前提條件：團隊中各角色成員數(shù)量比例是基本恒定的，而且每個角色的成員在每個團隊中都必須配置。

　?、?根據(jù)角色代表的系數(shù)分配

　　由于根據(jù)百分比分配的方式的局限性，可以采用以下分配方式，如下圖所示。

　　某企業(yè)角色分配系數(shù)

　　上述系數(shù)分配方式的含義是在團隊分享中，團隊負(fù)責(zé)人、核心成員、骨干成員、輔助成員分配獎金的比例為：1∶1.2∶0.8∶0.4，代表的是團隊內(nèi)不同角色對最終成果的貢獻(xiàn)比例。每一位成員的可分配獎金計算公式如下：

　　根據(jù)上面的測算，我們可以發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用分配系數(shù)有如下優(yōu)點：

　　能夠保證獎金包完全分配，無論角色成員是否存在，這符合團隊分享制的導(dǎo)向，團隊成員應(yīng)共同享有全部獎金。

　　獎金分配過程保障了不同角色間獎金分配的整體比例關(guān)系，不會因人數(shù)的變化而變化。

　　這種方式也需要注意一點，那就是在團隊人員配置中，應(yīng)合理把控人員編制，因為無論哪一種角色的人數(shù)增減都會影響每一位成員的獎金分配，所以在團隊成員配置中應(yīng)盡量采用最少的人員達(dá)成目標(biāo)，而不是“每人來分一杯羹”，讓真正貢獻(xiàn)的員工無獎金可分。

　　2、團隊負(fù)責(zé)人分配

　　對于常態(tài)化成果產(chǎn)出的團隊來說，能夠依據(jù)經(jīng)驗制定出分配比例，采用上述獎金分配方式，但是對于臨時性的專項目標(biāo)或項目成員變化較大，難以制定相對穩(wěn)定分配系數(shù)的團隊，又如何分配呢?針對每個項目或團隊成員的情況設(shè)置相應(yīng)的比例關(guān)系?如果項目中途人員變化、角色變化，又該如何?

　　對于上述一系列難以解決的問題，我們可以采用大道至簡的方式：由團隊負(fù)責(zé)人根據(jù)團隊成員的貢獻(xiàn)直接分配。這種主觀評價分配的方式會不會造成矛盾，影響團隊成員協(xié)作，影響目標(biāo)的達(dá)成?答案是肯定的，這種風(fēng)險一定存在，但我們從另一方面來看，最了解項目成員貢獻(xiàn)大小的一定是項目負(fù)責(zé)人，所以只要團隊負(fù)責(zé)人保持公平公正，他的主觀評價也可以被看作是客觀的，當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的機制加以引導(dǎo)與保障。

　　四、團隊分享制設(shè)計技巧

　　團隊分享制有很多優(yōu)點，也在企業(yè)激勵中起到了明顯的作用，HR們是否要在企業(yè)中大力地推廣應(yīng)用呢?

　　沒有任何一個工具是萬能的，也沒有任何一個工具是完美的，團隊分享制的激勵方式能否在企業(yè)中應(yīng)用，也需要對各種適用前提進(jìn)行判斷。

　　1、能夠基于客戶/產(chǎn)品清晰合理地核算出小組/項目所創(chuàng)造的價值

　　團隊分享制最重要的前提是對小組創(chuàng)造的價值與經(jīng)營成果能進(jìn)行清晰合理的核算，算得出小組貢獻(xiàn)了多少銷售額、多少利潤，節(jié)約了多少成本，拓展了多少客戶，而且取得的結(jié)果應(yīng)該與小組成員工作業(yè)績直接且線性相關(guān)，這樣創(chuàng)造的價值才能作為小組激勵的基數(shù)與基礎(chǔ)。

　　2、項目/小組有合適的責(zé)權(quán)

　　對于小組成員來說，不僅要有創(chuàng)造價值的能力，還要有創(chuàng)造價值的空間，那就是匹配責(zé)權(quán)，就像是雖然有達(dá)到目標(biāo)的道路，但通道被阻斷，再具有激勵性的目標(biāo)也難以達(dá)成。

　　3、項目/小組機會均等，公平競爭

　　在團隊分享制中，應(yīng)保證競爭環(huán)境的公平公正，每一個小組獲取機會的概率相同，如果存在“黑幕”，方案的激勵性也會大打折扣。

　　4、企業(yè)文化支持內(nèi)部競爭與人才流動

　　這是一個容易被忽略的前提條件，有人可能覺得只要保證競爭環(huán)境的公平就可以支撐團隊分享制方案的落地，但實際企業(yè)的文化還要支持內(nèi)部的競爭，否則可能過于追求公平而損失了競爭性。不僅如此，合理的人才流動也是內(nèi)部競爭的必須條件，小組只有不斷淘汰不合適的成員，引入更合適的員工，才能時刻保持團隊的活力，不斷參與競爭。

　　5、有效的機制避免項目組/小組的短視和唯利是圖行為

　　團隊分享制除了上述前提條件外，在方案運行過程中，一定要設(shè)計有效的機制避免小組為了短期利益損害了長遠(yuǎn)發(fā)展，這在所有的激勵方案中都是需要注意的。

　　即使在團隊分享制中做好了以上所有方面，團隊分享制下的獎金核算方式在現(xiàn)實中仍然存在一些困難，例如難以管理和執(zhí)行，該方式的業(yè)績導(dǎo)向明顯，極易損害公司內(nèi)協(xié)調(diào)、合作的文化。雖說可以通過管理手段、強制規(guī)定要求等，但主流的文化導(dǎo)向還是以業(yè)績?yōu)橄?。一旦采用這樣的獎勵方式會讓部分員工認(rèn)為具有有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都應(yīng)該激勵，員工不斷與公司進(jìn)行談判，最終難以管理。另外在一些里程碑目標(biāo)激勵的方案中，期初的目標(biāo)確定也非常重要，要做到清晰，不然可能難以落地和執(zhí)行下去。

　　雖然團隊分享制度是激勵方式的大趨勢之一，并在實踐過程中取得了許多成功案例，但是在使用時仍然需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行客觀衡量。更多薪酬體系設(shè)計咨詢，或想找薪酬咨詢公司，聯(lián)系尚瑞咨詢。