項目背景

　　廣東某地產(chǎn)集團有限公司創(chuàng)建于2003年，植根于佛山南海，致力發(fā)展于全國，現(xiàn)有員工800多人。該集團是一家集傳統(tǒng)房地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)配套服務(wù)及多元化投資業(yè)務(wù)(包括港口物流、酒店經(jīng)營、文化傳媒和投資貿(mào)易)等為一體的綜合性企業(yè)集團。

　　經(jīng)過十年的潛心發(fā)展，集團先后在佛山、珠海、無錫等多個城市成功開發(fā)逾十個優(yōu)質(zhì)系列品牌項目，目前，充分依托珠三角，穩(wěn)步推進(jìn)長三角，積極實施全國發(fā)展戰(zhàn)略。

　　主要問題

　　中略咨詢項目組進(jìn)入該集團后通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)母公司初步設(shè)立了幾個職能部門，無法對下屬企業(yè)進(jìn)行有效地管理與控制，集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一、母公司的職權(quán)不清晰

　　集團總部及下屬公司對集團管控的認(rèn)識不足，沒有認(rèn)識到總部職能定位的重要性，母公司應(yīng)該履行哪些職能，應(yīng)該下放哪些權(quán)力，從而出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

　　二、“強諸侯，弱天子”的格局

　　子公司對總部的職能定位認(rèn)同度不高，總部抱怨子公司執(zhí)行不力，母公司不清楚作為股東應(yīng)該享有哪些基本權(quán)利，子公司常常繞開總部直接與主管部門直接聯(lián)系，母公司的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇重大管理者權(quán)等基本權(quán)利得不到保障。

　　三、如何在集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展

　　從我們的初步調(diào)研來看，集團雖然在資產(chǎn)上實現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達(dá)到一致性，人力、財務(wù)、客戶資源等尚未能夠在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。

　　解決思路

　　一、調(diào)研評估階段

　　調(diào)研評估是整個管控項目的基礎(chǔ)，扎實詳盡的調(diào)研是項目科學(xué)性、前瞻性、適用性的保障。前期調(diào)研主要包含資料研閱，專家座談，中高層訪談和問卷測評等幾項工作。綜合考慮各方面因素，項目組認(rèn)為集團不宜對下屬公司采用單一的管控模式，建議根據(jù)不同下屬公司的實際情況采用針對性的管控模式，即混合型管控。

　　二、模式設(shè)計階段

　　通過前期詳盡的調(diào)研評估，集項目組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財務(wù)型管控，對個別員工成熟度較低，獨立開展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集團資源對其進(jìn)行必要的支持。

　　同時根據(jù)管控模式的定位，項目組提出集團目前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、戰(zhàn)略性財務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計與風(fēng)險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計，制定完善了核心管理制度與流程。

　　三、實施、評估與輔導(dǎo)

　　結(jié)合項目方案的具體內(nèi)容與集團的人員情況，擬定了一套培訓(xùn)課程體系，對下屬公司的中高層開展了系列的培訓(xùn)與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認(rèn)可度，同時也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執(zhí)行力。

　　項目成果

　　《廣東某地產(chǎn)集團診斷評估報告》、《廣東某地產(chǎn)集團母子公司管控報告》、《廣東某地產(chǎn)集團管控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程》、《廣東某地產(chǎn)集團集團管控操作手冊》。