【客戶背景】

　　某機(jī)電有限公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，近幾年，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。從企業(yè)外部環(huán)境看，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速的放緩，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意競(jìng)爭(zhēng)，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了諸多的外部阻力。從企業(yè)內(nèi)部管理看，企業(yè)推行新的商業(yè)模式，人員調(diào)整幅度較大，員工總?cè)藬?shù)從6000多人調(diào)整為4000人左右，員工人心惶惶，同時(shí)企業(yè)實(shí)施全員競(jìng)聘上崗，員工心態(tài)發(fā)生變化。

　　面臨諸多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，企業(yè)管理層想通過(guò)借助咨詢公司推進(jìn)企業(yè)改革落地，一方面幫助企業(yè)落實(shí)好新的商業(yè)模式，另一方面想借助外腦建立企業(yè)新的薪酬考核制度。

　　初步了解企業(yè)需求后，中略咨詢項(xiàng)目組與企業(yè)高層管理人員進(jìn)行了深入溝通，從中了解到如果想達(dá)到企業(yè)需求目標(biāo)，必須解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

　　一是基于何種方式劃小核算單元，基于流程?還是區(qū)域?或者二者混合?

　　二是各單元之間工作價(jià)值的量化及結(jié)算方式;

　　三是各單元內(nèi)員工薪酬及績(jī)效考核怎樣設(shè)計(jì)?

　　四是現(xiàn)有人員人心不穩(wěn)，配合難度加大。

　　【達(dá)成共識(shí)】

　　溝通結(jié)束后，中略咨詢項(xiàng)目組與企業(yè)高層達(dá)成幾點(diǎn)共識(shí)：

　　(1)項(xiàng)目的整體思路為“基于阿米巴的商業(yè)模式對(duì)企業(yè)劃小核算單元”，組織扁平化，去中層化，減少內(nèi)耗，提升企業(yè)整體活力。在新的商業(yè)模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高團(tuán)隊(duì)積極性的考核體系。以銷售為龍頭，將公司銷售人員按照區(qū)域與行業(yè)劃分為不同的BU單元，針對(duì)銷售人員建立一套公正公平的分利機(jī)制，在分利機(jī)制中制定銷售人員績(jī)效激勵(lì)方式及監(jiān)督體系。

　　(2)企業(yè)方必須全力配合、支持項(xiàng)目的推進(jìn)工作，由公司二把手直接與項(xiàng)目組對(duì)接，負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)和人員的安排。

　　(3)咨詢方式為教練式咨詢，中略咨詢公司提供思路、方法論、培訓(xùn)及方案撰寫，由客戶方主導(dǎo)完成項(xiàng)目落地。

　　(4)項(xiàng)目最終提交成果為：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報(bào)告、優(yōu)化后公司薪酬制度、優(yōu)化后公司績(jī)效考核制度(含劃小核算單元核算內(nèi)容及核算方式)。

　　【咨詢策略】

　　明確以上內(nèi)容后，中略咨詢項(xiàng)目組制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃，整個(gè)項(xiàng)目分為三個(gè)階段進(jìn)行開展：

　　第一階段，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)階段。

　　對(duì)企業(yè)銷售人員劃小核算單元，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)耗，提高溝通效率。

　　從兩個(gè)維度進(jìn)行業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐郑盒袠I(yè)和區(qū)域市場(chǎng)。針對(duì)銷售人員的工作內(nèi)容進(jìn)行梳理和分類，從區(qū)域維度分為：基本市場(chǎng)、必奪市場(chǎng)、共生市場(chǎng)、補(bǔ)充市場(chǎng)。將兩個(gè)維度組合，形成新的業(yè)務(wù)單元。

　　每一個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)有基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo)、超額任務(wù)目標(biāo)。如果業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人完成基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo)，可以獲得全額績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì);如果業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人完成超額任務(wù)目標(biāo)，除獲得相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以獲得超額獎(jiǎng)金。業(yè)務(wù)單元由業(yè)務(wù)員根據(jù)個(gè)人能力和特長(zhǎng)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)，同時(shí)區(qū)域經(jīng)理參與分配及協(xié)調(diào)。

　　業(yè)務(wù)單元分配過(guò)程中重點(diǎn)把握兩個(gè)原則：一是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，業(yè)務(wù)員根據(jù)自身實(shí)力和特長(zhǎng)選擇業(yè)務(wù)單元;二是分配過(guò)程中盡量保持市場(chǎng)容量的相對(duì)公平性。

　　第二階段，建立內(nèi)部的分利機(jī)制。

　　業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐趾?，重點(diǎn)要解決的問(wèn)題就是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元怎樣劃分員工的分利機(jī)制，其實(shí)就是劃小單元后，怎樣確定員工薪酬?

　　劃小核算單元的首要目的是使組織更為靈活，員工的發(fā)揮空間更大，提高工作效率。薪酬設(shè)計(jì)從三個(gè)方面考慮，一是銷售人員薪酬構(gòu)成;二是銷售人員提成方式;三是薪酬發(fā)放方式。

　　中略咨詢項(xiàng)目組在調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售人員薪酬主要由兩部分構(gòu)成：基本工資+銷售費(fèi)用。無(wú)提成工資，主要原因有兩方面：一是銷售任務(wù)量不好預(yù)估與控制，不同區(qū)域銷量差距較大，導(dǎo)致員工提成工資差距大，引起員工間不公平感;二是前幾年產(chǎn)品在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，大部分都是用戶主動(dòng)找上門來(lái)?yè)屬?gòu)產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售價(jià)格不穩(wěn)定，通常是一周，甚至一天一個(gè)價(jià)格，提成比例無(wú)法確定。

　　隨著這幾年外部環(huán)境發(fā)生變化，同業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品供大于求，銷量下降明顯。企業(yè)實(shí)施新的商業(yè)模式后，要求多勞者多得，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。基于此，項(xiàng)目組在針對(duì)企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，加入提成工資，另外，設(shè)置超額獎(jiǎng)金激發(fā)銷售人員潛能。新修訂后銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：基本工資+提成工資+超額獎(jiǎng)金?；竟べY體現(xiàn)為員工提供生活保障的工資(基本工資)，按月進(jìn)行發(fā)放;提成工資根據(jù)業(yè)務(wù)員每月任務(wù)量完成情況，進(jìn)行提成。超額獎(jiǎng)金根據(jù)業(yè)務(wù)員年底任務(wù)完成情況，完成超額目標(biāo)后，發(fā)放額外獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金。

　　提成工資設(shè)置起獎(jiǎng)線，當(dāng)員工當(dāng)月銷售任務(wù)完成40%后，可以發(fā)放提成工資，如當(dāng)月銷售任務(wù)未完成40%，則沒(méi)有提成工資。

　　第一、提高銷售人員對(duì)市場(chǎng)容量判斷的重視，對(duì)銷售管理起到積極促進(jìn)作用;

　　第二、第二、實(shí)際銷售量完成的越多，員工獲得的績(jī)效工資也就越多，激勵(lì)員工每個(gè)月沖刺當(dāng)月的銷售計(jì)劃;

　　第三、實(shí)際銷售量的累積合計(jì)，這種算法可以在一定程度上起到平衡提成工資的作用，避免由于某個(gè)月銷量過(guò)大或者過(guò)小，而造成銷售人員提成工資波動(dòng)過(guò)大的情況。

　　第三階段，建立配套的考核體系。

　　劃小核算單元后，區(qū)域負(fù)責(zé)人的權(quán)限更大，承擔(dān)的管理職責(zé)更多，銷售中心只對(duì)區(qū)域進(jìn)行利潤(rùn)和銷售額考核，區(qū)域團(tuán)隊(duì)自組織、自運(yùn)營(yíng)、自負(fù)盈虧。對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核需要更加靈活與簡(jiǎn)便，指標(biāo)設(shè)置上基于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元成功路徑的角度進(jìn)行考核指標(biāo)抽取，員工的績(jī)效工資=評(píng)估系數(shù)*提成工資。通過(guò)與區(qū)域負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)精英的反復(fù)溝通及研討，最終確認(rèn)業(yè)務(wù)單元的評(píng)估系數(shù)從以下幾個(gè)方面考慮：

　　第一、銷售量。是指員工每月的實(shí)際業(yè)績(jī)完成情況，滿分100分，根據(jù)銷售人員實(shí)際完成業(yè)績(jī)情況計(jì)算該項(xiàng)得分。如月度完成銷售業(yè)績(jī)?cè)?0%以下，則當(dāng)月無(wú)績(jī)效工資。

　　第二、銷售額。該指標(biāo)主要為考核銷售人員在業(yè)績(jī)完成的基礎(chǔ)上，要確保所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)完成情況，同時(shí)可以加強(qiáng)公司對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的把控，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　第三、市場(chǎng)占有率?？己耸袌?chǎng)占有率的目的有兩方面：一是基于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在市場(chǎng)占有率方面達(dá)到要求;二是加強(qiáng)本品牌的市場(chǎng)占有率，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入。

　　第四、偏差率。主要是指銷售人員定期收集的市場(chǎng)信息偏差率。月度市場(chǎng)信息收集主要包括自主品牌和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格信息、銷量信息，各渠道、各區(qū)域市場(chǎng)當(dāng)月銷量及下月銷量預(yù)測(cè)等。

　　第五、行為規(guī)范。主要是對(duì)銷售人員日常規(guī)范動(dòng)作的考核，如每月定期拜訪客戶的次數(shù);每月新開發(fā)客戶數(shù)量;每月老客戶維護(hù)情況等一些基本行為規(guī)范。

　　劃小核算單元管理方式被越來(lái)越多的企業(yè)所接受，主要因?yàn)檫@種管理方式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1、減少企業(yè)內(nèi)耗，提高運(yùn)營(yíng)效率;2、內(nèi)部市場(chǎng)化，調(diào)動(dòng)員工工作積極性;3、組織方式更為高效靈活;4、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，提高工作效率;5、促進(jìn)企業(yè)管理精細(xì)化。劃小核算單元不僅可以激活企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入活力。

　　當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都適合劃小核算單元，不同的企業(yè)需要根據(jù)其發(fā)展階段的不同、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、行業(yè)環(huán)境的變化等多種因素來(lái)選擇合適的管理方式。