公司以“創(chuàng)新科技、創(chuàng)造幸?！睘槠髽I(yè)使命，在“支撐煤炭，引領(lǐng)煤化，拓展多元”的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，將于五年內(nèi)投資建成占地約300畝的總部基地和占地約500畝的縣工業(yè)化試驗基地

　　客戶名稱：某煤業(yè)化工技術(shù)研究院有限責任公司

　　時間跨度：2014年05月至2014年10月客戶背景：某煤業(yè)化工技術(shù)研究院有限責任公司是由某省煤業(yè)化工集團有限責任公司投資10億元人民幣，成立的有限責任公司。公司經(jīng)營范圍涉及：能源(煤炭)、化工、材料、裝備制造等行業(yè)工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品的科技研發(fā)、科技成果的推廣和應(yīng)用、工程和管理咨詢服務(wù)以及專利專有技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營、銷售代理和專利專有技術(shù)的許可代理等。

　　公司以“創(chuàng)新科技、創(chuàng)造幸?！睘槠髽I(yè)使命，在“支撐煤炭，引領(lǐng)煤化，拓展多元”的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，將于五年內(nèi)投資建成占地約300畝的總部基地和占地約500畝的縣工業(yè)化試驗基地，員工規(guī)模將達到500余名，其中碩士及以上學歷和擁有中高級技術(shù)職稱的員工將占80%以上。通過全體員工的努力，公司將用一流的技術(shù)創(chuàng)造出一流的效益，最終將公司打造成為國際一流的綜合性能源化工科技企業(yè)。

　　服務(wù)模塊

　　研發(fā)人員培訓體系建設(shè)

　　關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題

　　1. 研究院在頂層設(shè)計上存在問題，即戰(zhàn)略規(guī)劃層面上的空白，導致操作層面缺乏指導依據(jù)和方向，令在具體執(zhí)行上產(chǎn)生迷茫，不知道該研究什么?研究人員需要什么能力?

　　2. 研究院目前在人才戰(zhàn)略上是缺失的，也就無法明確提出：

　　1)需要哪些人才?2)需要什么樣的人才;3)如何配置人才的結(jié)構(gòu)和梯隊

　　3. 研究院在研發(fā)員培訓體系上尚未能建立健全。

　　4. 研究院在研發(fā)員的培養(yǎng)能力上，尚不具備全程輔導、教練能力。

　　5. 研究院研發(fā)員整體年齡呈年輕化，工作經(jīng)驗不足。

　　6. 研發(fā)員由于經(jīng)驗少，導致在研發(fā)項目時往往不知道怎么干?如何干?甚至不清楚要干什么?由于畢業(yè)即進入研究院，缺乏社會的歷練，導致多數(shù)研發(fā)員在人際溝通、對外合作上能力極度缺乏。

　　解決方案

　　(1)人才發(fā)展目標的確定策略

　　以某煤化技術(shù)研究院及下屬各所未來3~5年的戰(zhàn)略發(fā)展目標和SBU(各研發(fā)項目需求)業(yè)務(wù)發(fā)展目標為導向，規(guī)劃“研發(fā)人員的能力提升目標”。

　　(2)“人才評價標準”的設(shè)計策略

　　科學的人才評價標準是以研發(fā)人員的“勝任力素質(zhì)模型”為基礎(chǔ)的，鑒于某煤化技術(shù)研究院目前的人才隊伍規(guī)模還不算龐大，專業(yè)技能需求并不十分復(fù)雜，同時，考慮到項目投入的成本限制，因此，建議“在顧問經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)行的9級專業(yè)技能等級體系為前提，進行專業(yè)的研發(fā)人員技能等級評價標準定義，形成研發(fā)人員“能力評價標準”。

　　將研發(fā)人員隊伍的能力按照“通用能力、研發(fā)管理能力、專業(yè)技術(shù)能力”三個維度提煉其可操作性的評價標準。

　　(3)研發(fā)員隊伍的“人才培養(yǎng)機制”建設(shè)策略

　　通過建立“最優(yōu)成長路徑、(內(nèi)、外)職業(yè)生涯的兩維培養(yǎng)模式和T-ACT人才培養(yǎng)模型”，建立陜煤化技術(shù)研究院“研究人才培養(yǎng)機制和人才發(fā)展模式。

　　(4)建立研發(fā)人員“學習路徑圖”，引導研發(fā)人員群體的“自我發(fā)展”模式

　　將各研究所對研究人員的任務(wù)編輯成“任務(wù)庫”，依照任務(wù)類型和難度，建立研發(fā)人員的“技能庫”，根據(jù)研發(fā)人員的能力現(xiàn)狀和能力發(fā)展目標建立研發(fā)人力的“學習地圖”。

　　(5)依照研發(fā)人員學習地圖，規(guī)劃“課程體系”

　　通過課程庫規(guī)劃，將組織所應(yīng)承擔的對研發(fā)人員的能力培養(yǎng)和提升任務(wù)，納入人力資源部門和各級管理者的工作計劃中，達到快速推進研發(fā)員能力提升的目標。

　　技術(shù)難點及對策

　　技術(shù)難點：

　　1) 研究院頂層機制建設(shè)不足：導致功能配置、組織職能發(fā)揮不充分;人才戰(zhàn)略空白。

　　2) 素質(zhì)模型缺失：素質(zhì)模型不明確，在人才隱性素質(zhì)要求上評價標準缺失導致在能力建設(shè)上無法達成預(yù)期目標。

　　3) 人才庫缺失：核心人才的識別與管理無法到位。人才的甄選、培育、考核、無法做到針對性。

　　對策：

　　1) 建設(shè)研發(fā)人員任務(wù)庫、技能庫、課程庫。

　　2) 建立人才學習路徑圖，導入人才發(fā)展通路，使人才發(fā)展、職位體系、技能等級、技能要求、學習方式有機的融合在一起。

　　3) 提出人才庫管理、研究院頂層機制優(yōu)化要點及建議。

　　人際難點及對策 無

　　客戶評價

　　1、 研究院領(lǐng)導對項目進行了表揚，對成果高度認可。

　　2、 并表達要實施研發(fā)員能力培訓體系，進行下一階段工作的愿望。

　　整體亮點

　　1. T-ACT人才培養(yǎng)模型的建立。從組織層面、部門層面、研發(fā)員個體層面在人才開發(fā)培養(yǎng)過程中，提出組織工作要求及個體學習要求。

　　2. 建立研發(fā)員學習路徑圖，導入人才發(fā)展通路，使人才發(fā)展、職位體系、技能等級、技能要求、學習方式有機的融合在一起。