當(dāng)前國有企業(yè)面臨的薪酬績效問題包括：薪酬制度未能與時(shí)俱進(jìn)、薪酬水平與員工價(jià)值不符、績效考核制度不科學(xué)、薪酬分配方式相對(duì)單一等問題。進(jìn)行國有企業(yè)薪酬績效體系改革，是為了更好地推動(dòng)國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展，是順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢的重要舉措。建立完善的薪酬績效制度，激發(fā)企業(yè)員工的工作潛力，是國有企業(yè)急需解決的關(guān)鍵問題。那么，如何推進(jìn)國企薪酬績效體系改革？

　　1、對(duì)接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施人才規(guī)劃。

　　企業(yè)在進(jìn)行績效薪酬體系的改革優(yōu)化前，首先需要進(jìn)行系統(tǒng)的人才規(guī)劃，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重心的牽引作用，助力企業(yè)核心戰(zhàn)略的開展和整體戰(zhàn)略落地。企業(yè)根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，前瞻做好人才規(guī)劃，確定合理的人才結(jié)構(gòu)，以確保人才規(guī)劃適度走在發(fā)展前面。

　　著重分析人才供給，包括兩部分，一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，預(yù)測出規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量。二是外部人力資源供給量預(yù)測，主要是根據(jù)人才稀缺性對(duì)勞動(dòng)力市場供給能力進(jìn)行預(yù)測。通過內(nèi)外部供給預(yù)測，綜合確定在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的各類人才的可供量。

　　2、建立講實(shí)際、重特點(diǎn)、分主次的績效考核體系。

　　“講實(shí)際”，是一方面指在宏觀層面上根據(jù)國企類型確定績效考核基調(diào)。處于充分競爭領(lǐng)域的商業(yè)一類企業(yè)同處于四梁八柱關(guān)系國家安全領(lǐng)域的商業(yè)二類企業(yè)和保障民生提供公共服務(wù)的公益類企業(yè)因?yàn)樗庮I(lǐng)域和承擔(dān)責(zé)任的不同，績效考核的側(cè)重理當(dāng)是有區(qū)別的。

　　另一方面在微觀層面上，單體企業(yè)內(nèi)部各職能部門成本中心、利潤中心的角色不同，集團(tuán)型企業(yè)下各子公司承擔(dān)的任務(wù)不同，都應(yīng)在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)充分考慮。要突出績效考核指標(biāo)的可控性，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)需遵循可控性原則，對(duì)于可控因素指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)于不可控因素指標(biāo)不考核。

　　“重特點(diǎn)”主要針對(duì)多元型集團(tuán)企業(yè)。績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的工具，多元型集團(tuán)企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過程中要能結(jié)合各行業(yè)特點(diǎn)和集團(tuán)對(duì)各行業(yè)板塊的發(fā)展規(guī)劃，確定各行業(yè)的關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)因素和設(shè)計(jì)具有行業(yè)差異性績效考核指標(biāo)，最終構(gòu)建一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，自上而下層次分明的、充分體現(xiàn)行業(yè)特征的績效考核指標(biāo)體系。

　　“分主次”旨在加強(qiáng)績效考核的導(dǎo)向作用。工具為人所用，不論基于何種管理工具和邏輯設(shè)計(jì)而出的績效考核體系都必須充分體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。在同一績效考核內(nèi)部各個(gè)指標(biāo)間設(shè)置不同權(quán)重，分清主次。靈活運(yùn)用績效考核引導(dǎo)組織、部門、和各崗位員工在工作中抓主要矛盾，兼顧次要矛盾。既保障企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，戰(zhàn)略落地，又避免績效考核流于形式，功能喪失。

　　3、優(yōu)化薪酬體系，建立完善的薪酬體系。

　　作為激勵(lì)手段中最直接的一環(huán)，薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)堅(jiān)持與績效考核緊密掛鉤，目的是建立和完善市場化的薪酬分配機(jī)制。薪酬體系優(yōu)化首先在分析企業(yè)類型、實(shí)際現(xiàn)狀和未來規(guī)劃后選擇適合的薪酬體系策略，具體包括薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略。在給定的薪酬結(jié)構(gòu)策略下，確定具體薪酬體系優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬體系的一般構(gòu)成是基本薪酬、績效薪酬及中長期激勵(lì)。

　　其中中長期激勵(lì)的方式很多，主要包括任期激勵(lì)、崗位分紅、項(xiàng)目跟投和員工持股等。中長期激勵(lì)的方式選擇要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，用好用足相關(guān)政策，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況謹(jǐn)慎選擇。以員工持股為例，不是任何企業(yè)都適合直接實(shí)施員工持股。企業(yè)在設(shè)計(jì)中長期激勵(lì)時(shí)，可以先從設(shè)計(jì)難度較低的崗位分紅和項(xiàng)目跟投入手。

　　薪酬水平方面，工資總額管控作為國企薪酬體系優(yōu)化過程中一個(gè)不能回避的環(huán)節(jié)，在相關(guān)政策已經(jīng)提出要建立企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率雙掛鉤的這樣一個(gè)工資總額增長機(jī)制的背景下，應(yīng)該看到工資總額的綱性機(jī)制部分被打破，已經(jīng)不再是一個(gè)強(qiáng)力控制點(diǎn)。國有企業(yè)為了自身發(fā)展在推行契約經(jīng)理人制度，契約經(jīng)理人強(qiáng)調(diào)契約精神，有指標(biāo)，有考核，有獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)管理層能上能下，能進(jìn)能出。薪酬水平方面，契約經(jīng)理人同職業(yè)經(jīng)理人稍有不同，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平是完全市場化的，而契約經(jīng)理人更側(cè)重于考慮到企業(yè)實(shí)際，在確定的薪酬策略下，同市場有機(jī)接軌。

　　國有企業(yè)在進(jìn)行薪酬績效改革時(shí)，要遵循政策要求，體現(xiàn)“工資總額增減與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng);減員增效;把社會(huì)效益放在首位、社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益雙效合一”的指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展模式，特別是編發(fā)模式，制定與之相符的薪酬績效體系，激發(fā)員工發(fā)展動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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