一、企業(yè)頂層設(shè)計是什么意思?

　　對于企業(yè)來說，頂層設(shè)計就是運用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度對某項任務(wù)或者某個項目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，從而集中有效的資源，高效、快速地實現(xiàn)目標。

　　簡而言之，頂層設(shè)計是為企業(yè)的長期發(fā)展尋找一個可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則，基于對人性的假設(shè)，對目標市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過系統(tǒng)分析，很好地設(shè)定了經(jīng)營理念和最終目標，清晰地描述了用戶心目中理想的完整產(chǎn)品，列出了實現(xiàn)目標的關(guān)鍵要素和主要矛盾，預(yù)見潛在的問題和風險，以便根據(jù)目標分配資源，彌補不足，形成一個易于理解的“劇本”，然后讓各職能部門的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。

　　二、企業(yè)頂層設(shè)計的特點

　　首先是嚴密的邏輯性。系統(tǒng)性思維注重嚴密的邏輯性。因此，頂層設(shè)計不僅要明確描述企業(yè)的“最終目標”是什么(管理科學)，還要明確回答“成功的原因是什么”(管理哲學);不僅要有合理的經(jīng)營理念和愿景，還要有具體的、可操作的方法。根據(jù)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標，有針對性地提出步驟明確、分工明確的實施方案，并根據(jù)需要組織的人力、物力和財力進行實施、管理、監(jiān)督和檢驗，環(huán)環(huán)相扣。

　　其次，明確可操作性。頂層設(shè)計必須從實際出發(fā)，然后回到實際。所有的設(shè)計方案和每個方案的所有措施都應(yīng)歸于可執(zhí)行元素“5W2H”，即明確所要執(zhí)行的是什么任務(wù)(what)、為什么要做(why)、何時開始(when)、從哪里入手( where)、由何人負責(who)、如何去做(how)及要花多少時間和資源( howmuch)，以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng)，保證執(zhí)行不出偏差。同時，要充分估計各種執(zhí)行風險，并制定相應(yīng)的計劃。

　　三、企業(yè)頂層設(shè)計的八個重點模塊

　　企業(yè)頂層設(shè)計包括以下核心部分：1、戰(zhàn)略定位;2、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計;3、技術(shù)路徑與產(chǎn)品方案選擇;4、商業(yè)模式設(shè)計;5、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃;6、組織與崗位任務(wù)設(shè)計;7、績效考核設(shè)計;8、管理制度制定。

　　1、戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要解決公司做什么，誰是目標客戶群，提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以及選擇哪種戰(zhàn)略。波特將主要戰(zhàn)略分為三類，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這使公司成為行業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者;差異化戰(zhàn)略是指為市場提供獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)在某些領(lǐng)域有所不同，非常規(guī)，對目標客戶有價值;集中化戰(zhàn)略是將有限的資源集中在特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。在定位為誰服務(wù)之后，公司應(yīng)該選擇一個特定的策略來為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。一般來說，對于超級強大的企業(yè)來說，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是可能的;對于資源較少的企業(yè)，一般采取集中戰(zhàn)略，在特定領(lǐng)域使用有限的資源，這樣更容易在當?shù)厝?大多數(shù)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，因為每個企業(yè)都有不同的資源稟賦、不同的技術(shù)手段和不同的客戶理解。因此，企業(yè)努力尋找顧客需要的獨特價值，從而為顧客提供具有獨特價值的產(chǎn)品和服務(wù)，并與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)形成顯著差異，從而獲得競爭優(yōu)勢。這種策略最重要的是找到并提供獨特的價值，并在一段時間內(nèi)保持它。

　　2、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計。治理結(jié)構(gòu)設(shè)計主要是理順公司的治理體系，包括理順股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和各部門經(jīng)理的職責、權(quán)利和利益，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相分離，公司在管理和監(jiān)督等各個層面相互配合和制衡。其中，股權(quán)方案，包括期權(quán)方案，是設(shè)計的重點之一。

　　3、技術(shù)路徑和產(chǎn)品方案。技術(shù)路徑和產(chǎn)品方案主要是開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足需求，甚至引領(lǐng)需求。如果是產(chǎn)品，必須采用合理的技術(shù)路線和技術(shù)方案。在開發(fā)產(chǎn)品時，我們還應(yīng)該考慮產(chǎn)品線、原材料供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)等。

　　4、商業(yè)模式設(shè)計。商業(yè)模式設(shè)計主要是利潤模式設(shè)計，產(chǎn)品或服務(wù)如何盈利，產(chǎn)品或服務(wù)如何銷售給目標客戶，銷售渠道如何安排，如何在線和離線操作，以及如何為產(chǎn)品和服務(wù)定價。商業(yè)模式的主要考慮是如何與目標客戶互動，最終通過銷售產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)。

　　5、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃主要是構(gòu)成公司價值鏈的各種業(yè)務(wù)的工作流程規(guī)劃，包括基本活動價值鏈業(yè)務(wù)流程和輔助活動價值鏈業(yè)務(wù)流程;它也可以分為技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、采購供應(yīng)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、質(zhì)量管理業(yè)務(wù)流程等。每個業(yè)務(wù)流程都是獨立的，并與其他流程交叉形成公司的整體業(yè)務(wù)流程。

　　6、組織與崗位任務(wù)設(shè)計，即設(shè)計合理的組織機構(gòu)，確定主要崗位設(shè)置，設(shè)計各崗位的崗位任務(wù)書。組織的設(shè)計、崗位設(shè)置的安排、崗位任務(wù)書的編制都需要與業(yè)務(wù)流程設(shè)計相適應(yīng)，這樣流程才能在日常運作中順暢。

　　7、薪酬福利和績效考核設(shè)計。薪酬福利和績效考核設(shè)計根據(jù)公司實力、當?shù)厣钏?、同行業(yè)的一般市場，制定具有行業(yè)競爭力和區(qū)域競爭力的薪酬福利制度，從而留住人才。同時，建立嚴格的績效考核機制，督促員工努力實現(xiàn)工作目標。評估應(yīng)采用客觀、定量、定性和日常表現(xiàn)等多種方法。

　　8、管理制度制定。管理制度制定，即規(guī)范公司管理，制定各項管理制度，實行制度化管理。包括技術(shù)開發(fā)管理制度、生產(chǎn)供應(yīng)管理制度、營銷管理制度、財務(wù)管理制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度等。

　　四、頂層設(shè)計為企業(yè)帶來的好處

　　(1)走出成功經(jīng)驗的陷阱

　　人性天然依賴于成功的經(jīng)驗。對于企業(yè)來說，它表現(xiàn)出對“成功之路”的依賴。例如，如果一個企業(yè)按照10億元規(guī)模的“常規(guī)”來規(guī)劃未來100億元的運營模式，或者面對新的市場、新技術(shù)、新模式，企業(yè)的成功經(jīng)驗可能會失敗甚至阻礙其成長，企業(yè)將會陷入成功經(jīng)驗的陷阱。

　　在這方面，美的也持有同樣的觀點?！皩σ粋€企業(yè)來說，最重要的是轉(zhuǎn)折點。你必須知道企業(yè)何時應(yīng)該扭虧為盈。這條路從黃金大道開始，可能是一條死胡同，但過去的成功往往成了陷阱。”

　　企業(yè)“成功經(jīng)驗陷阱”的形成機制是企業(yè)在過去實踐的基礎(chǔ)上取得了許多成功，并隨著時間的推移形成了企業(yè)心智模式。

　　(2)為硬化的文化松土

　　任何企業(yè)組織都可能有“小企業(yè)病”(如經(jīng)驗主義)和“大企業(yè)病”(如官僚主義)。如果不能有效根除，組織將處于不健康狀態(tài)，組織效率低下，組織活力不足，最佳戰(zhàn)略難以成功。稻盛和夫的《振興JAL》也證實了這一觀點。上任后，他提出了12個理念，并親自帶領(lǐng)團隊學習和感受。通過一個徹底的文化松動項目，公司從死亡中獲得了成就，如表2-2所示：

　　解決方案：根深蒂固的文化慣性可能會阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要從文化變革的角度實施文化松動工程，用良性文化“激活”組織，減少或避免組織的兩大固有病變。

　　(3)喚醒再次創(chuàng)業(yè)精神

　　在改革開放的40年里，國有企業(yè)和民營企業(yè)都是從零開始的。中國企業(yè)發(fā)展的歷史甚至可以毫不夸張地說是一部奮斗的歷史，如東風汽車的“燈籠精神”、寧波港的“螞蟻精神”、波萊雅的“睡在地板上”精神、寧波金田銅業(yè)的“節(jié)飯買書”學習精神、華為早期的“床墊文化”。然而，在企業(yè)快速成長之后，創(chuàng)業(yè)精神開始弱化。

　　解決方案：將創(chuàng)業(yè)精神提升為文化傳承，同時引入勞動者、普通勞動者和奮斗者的認同標準，并提供差異化的激勵機制。

　　(4)突破單要素式成長

　　企業(yè)成長的目標是“更大、更強、更長”，其中“更大”是許多企業(yè)喜歡的方式，但事實上，許多企業(yè)通過單一規(guī)模擴張將企業(yè)做大，而在產(chǎn)品R&D和設(shè)計、技術(shù)管理創(chuàng)新、大型供應(yīng)鏈建設(shè)等方面卻無所作為。因此，資產(chǎn)擴張并沒有帶來企業(yè)所有要素和核心能力的增長。

　　每個人都習慣于“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”而不是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，績效考核仍然是“基本工資+高傭金”的模式。企業(yè)中的中高層干部不按戰(zhàn)略地圖辦事，把“短期績效”看做英雄，沒有時間，不愿多考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　為了實現(xiàn)“變大、變強、變長”的多維目標，企業(yè)尋求基于戰(zhàn)略組合的發(fā)展(戰(zhàn)略組合形成戰(zhàn)略集團)，但每一種戰(zhàn)略(如多元化和專業(yè)化)都會遇到不同的困難，需要調(diào)動不同的資源和使用不同的工具。

　　解決方向：編制解決企業(yè)全要素成長問題的戰(zhàn)略地圖，以平衡計分卡的四個目標層次(財務(wù)層次、客戶層次、內(nèi)部層次、學習和成長層次)為核心。通過對這四個目標層次的分析和層層解讀，形成了驅(qū)動企業(yè)成長的關(guān)鍵因素組合。

　　(5)解決組織能力恐慌

　　戰(zhàn)略決定組織，組織支持戰(zhàn)略。在企業(yè)成長過程中，戰(zhàn)略不能落地的部分原因是組織能力的缺乏。有些企業(yè)還存在“組織能力不足，經(jīng)常調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致組織能力無法積累，加劇了組織能力的不足”。一般來說，成長型企業(yè)擴張的風險往往是由組織能力不足造成的。為此，華為在其成長期制定了專門立法(注：《華為基本法》)。當組織的效率和有效性不能依靠組織擴張得到有效提高時，公司會放慢外部擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于提高組織管理能力。

　　高級領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長可能給公司組織帶來的脆弱性和隱藏的缺點，并且必須有效地管理增長。在推動公司迅速成為大型企業(yè)的同時，我們必須加大管理力度，使公司更加靈活有效。始終保持創(chuàng)造動力和創(chuàng)造現(xiàn)實的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　解決方向：企業(yè)的組織能力在支持規(guī)模經(jīng)濟的同時，還必須保持組織足夠的靈活性和活力，如“像大企業(yè)一樣思考”，具備基于戰(zhàn)略的組織能力;與此同時，如“像小企業(yè)一樣經(jīng)營”，它有能力根據(jù)市場快速做出反應(yīng)。

　　(6)體系建設(shè)不再折騰

　　隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，“先有業(yè)務(wù)，后有系統(tǒng)”出現(xiàn)，系統(tǒng)無法支持進一步的業(yè)務(wù)擴展。即使老顧客開始抱怨產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題，企業(yè)也意識到管理的重要性，開始進行系統(tǒng)建設(shè)，擁有越來越多的系統(tǒng)流程和更加標準化的形式。然而，企業(yè)系統(tǒng)缺乏頂層設(shè)計，以個體問題為導(dǎo)向，依靠點問題和點標桿，缺乏戰(zhàn)略和價值觀的牽引，走自己的路，進行零散的系統(tǒng)建設(shè)，導(dǎo)致系統(tǒng)缺乏兼容性、全局性和完整性，相互爭斗，不斷修補系統(tǒng)，難以形成系統(tǒng)。

　　解決方向：基于頂層診斷和設(shè)計，企業(yè)需要從整體角度構(gòu)建系統(tǒng)架構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)從“體驗增長”到“系統(tǒng)可復(fù)制增長”的成長。

　　(7)打破企業(yè)人才瓶頸

　　企業(yè)擴張的成敗從根本上取決于人才隊伍，所以很多專家認為人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略。對此，華為基本法指出：

　　組織的成長和管理的多樣化不可避免地需要向外擴張。組織的擴張應(yīng)該抓住機遇，我們能否抓住機遇，組織能擴張到什么程度，取決于公司干部的素質(zhì)和管理控制能力。

　　企業(yè)在成長階段普遍“缺人”。例如，在國際化的過程中，由于沒有國際化的人才，他們受到阻礙;由于缺少業(yè)務(wù)經(jīng)理，公司的新業(yè)務(wù)部門無法完成;公司新產(chǎn)品市場開放的延遲是由于缺乏技術(shù)帶頭人等原因。更糟糕的是，新的領(lǐng)導(dǎo)人沒有被成功引進，甚至一些自己培養(yǎng)的人才也流失了。正確的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏合適的人，這導(dǎo)致了戰(zhàn)略失敗的風險。

　　人才瓶頸的根本原因是缺乏頂層的人力資源規(guī)劃。許多企業(yè)五年前高喊“人才缺乏”，五年后仍然高喊“人才缺乏”：

　　解決方案：豐田發(fā)展太快，導(dǎo)致人才跟不上，導(dǎo)致大規(guī)模召回。因此，豐田多年來一直堅持“以人為本，然后制造汽車”的理念。根據(jù)豐田的經(jīng)驗，人才驅(qū)動和市場驅(qū)動被列為企業(yè)成長的雙引擎。

　　(8)避免低績效型循環(huán)

　　根據(jù)效率工資理論，“最昂貴的勞動力也是最便宜的勞動力”，許多企業(yè)提出了類似的“工資123理論”。一個人得到兩倍的工資和三倍的產(chǎn)出。例如，華為的人力定位是給三個人錢，讓兩個人做五份工作。2016年，華為的人均薪資成本是中興通訊2015年的3.6倍。這樣做的目的是打破“低績效”的循環(huán)(低工資帶來低質(zhì)量，低質(zhì)量導(dǎo)致低績效，低績效導(dǎo)致低工資)。

　　事實上，就具體的分配內(nèi)容和形式而言，企業(yè)進行分配改革并不十分困難。例如，設(shè)計股權(quán)激勵或分享技術(shù)的制度很容易。然而，真正的困難在于，分銷的前提是，企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。只有在這個時候才能形成競爭性的分配層次和機制，從而使企業(yè)價值分配機制取得明顯的效果。

　　解決方向：走出“低績效”循環(huán)，實際上是解決“價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配”的價值循環(huán)問題，這可以通俗地比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，需要頂層設(shè)計。

　　以上就是關(guān)于企業(yè)頂層設(shè)計的知識介紹，希望對大家有幫助。

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