優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情和積極性，使員工自覺努力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。而消極的企業(yè)文化則會(huì)如同瘟疫一般腐蝕員工和企業(yè)，危害到企業(yè)的生存和發(fā)展。那么，企業(yè)文化工作怎么做呢？下面就來聊聊企業(yè)文化工作開展的五個(gè)層級(jí)階段。

　　1、企業(yè)內(nèi)宣

　　這個(gè)階段我們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)僅限于幾項(xiàng)有限的工作，也是當(dāng)前很多企業(yè)文化從業(yè)人員的普遍狀態(tài)，即企業(yè)文化就是整理老板講話、整理企業(yè)大事記、編輯內(nèi)刊，拍照攝像，更新網(wǎng)站等等，最多再負(fù)責(zé)下VI系統(tǒng)的維護(hù)。這些內(nèi)容都是企業(yè)文化工作者的基本職能，可以為企業(yè)沉淀很多資料，這些資料對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)，市場(chǎng)推廣都具有重要意義。但僅僅以文字工作為核心的企業(yè)文化建設(shè)終歸是零碎的，靜態(tài)的，被動(dòng)的。

　　2、員工活動(dòng)+內(nèi)宣

　　這個(gè)階段的工作豐富了很多，也更加主動(dòng)和生動(dòng)，除了編輯內(nèi)刊，維護(hù)更新網(wǎng)站之外，組織一些豐富多彩的員工活動(dòng)，是企業(yè)文化工作者深入接觸企業(yè)各個(gè)部門非常不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也特別有利于企業(yè)文化工作者在活動(dòng)的組織中逐步樹立威信和影響力。但這個(gè)階段最大的問題是所有的活動(dòng)都是應(yīng)景的，無意識(shí)的，沒有一條一以貫之的主線為指導(dǎo)，所謂“熱熱鬧鬧走過場(chǎng)，紅紅火火寫文章”就是這個(gè)階段工作的真實(shí)寫照。

　　3、企業(yè)理念+員工活動(dòng)+內(nèi)宣

　　自這個(gè)階段開始，企業(yè)文化工作者開始介入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，并且有了切實(shí)的抓手。企業(yè)的理念建設(shè)是企業(yè)文化的立足點(diǎn)和根本點(diǎn)。有些人覺得理念是虛無的，是掛在墻上裝門面的。其實(shí)不然，理念建設(shè)非常重要，她決定了企業(yè)文化的前景，未來走向以及整個(gè)公司的期許和夢(mèng)想，是其他一切企業(yè)文化工作開展的源頭和方向。

　　之所以很多企業(yè)的理念不被認(rèn)同，個(gè)人認(rèn)為主要有兩個(gè)原因：一是企業(yè)文化理念在確立的時(shí)候公司大部分人員沒有參與，沒有征詢核心人員、老員工及優(yōu)秀年輕員工的意見，老板一個(gè)人拍了腦袋決定的;二是理念確立之后缺乏有效的落地措施，理念體系和企業(yè)制度體系、公司行為體系相違背，不能令人信服。這個(gè)階段的正確做法應(yīng)該是：認(rèn)知層面，應(yīng)將企業(yè)文化建設(shè)放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以戰(zhàn)略落地的方式進(jìn)行推進(jìn)，公司的一切工作，都應(yīng)該有企業(yè)文化的考量維度，唯有如此，企業(yè)理念才有可能與公司的各方面工作相結(jié)合。操作層面，理念體系的抽象、表述應(yīng)該充分聽取員工的意見，采取多種措施，比如有獎(jiǎng)?wù)骷?、座談?huì)、論壇發(fā)布、微信評(píng)選等方式，讓員工充分參與到公司理念體系的建設(shè)中來。從某種意義上說，員工對(duì)理念系統(tǒng)建設(shè)的參與度，直接決定了理念系統(tǒng)的推廣范圍和深度。過程和結(jié)果一樣重要。

　　業(yè)內(nèi)對(duì)企業(yè)文化理念所涵蓋的內(nèi)容有很多說法，我個(gè)人認(rèn)為，最核心的就是三個(gè)：使命、愿景、價(jià)值觀。這三個(gè)核心理念確立之后，至于企業(yè)精神、宗旨、經(jīng)營(yíng)理念等等，都是衍生的，靈活的。企業(yè)文化工作者一定要有自己的重心，牢牢把握理念的核心點(diǎn)，不能三天兩頭變更使命、愿景和價(jià)值觀，否則會(huì)造成人心散漫，要再聚焦就會(huì)很不容易。

　　當(dāng)然，不是說核心理念就不能動(dòng)，而是要謹(jǐn)慎而動(dòng)。一般地講，企業(yè)的使命是相對(duì)固定的，只有當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模式或戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)的使命才會(huì)進(jìn)行革命性變革，從而適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展階段。使命是解釋企業(yè)為什么存在，對(duì)客戶來說，企業(yè)存在的價(jià)值是什么。如果使命變化了，或許意味著企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化，甚至可以說，企業(yè)已經(jīng)不是以前的企業(yè)了。當(dāng)然，表述形式的變化和內(nèi)容的變化要區(qū)別對(duì)待。

　　企業(yè)的愿景是基于基業(yè)使命提出的，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，比如10年、15年的目標(biāo)等，如果很快這個(gè)愿景達(dá)到了，那么可以及時(shí)調(diào)整。比如一個(gè)只有20幾個(gè)人的小超市給自己確定的愿景是用8-10年的時(shí)間成為全省一流的連鎖超市集團(tuán)，結(jié)果只用了7年就完成了全省布局，那么就有必要在第七個(gè)念頭將自己的愿景修改為成為全國(guó)超市連鎖第一品牌。當(dāng)然，愿景的確立一定要立足于企業(yè)實(shí)際，一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，一下子把自己的愿景確立為成為世界級(jí)的企業(yè)，未免有點(diǎn)讓人無法相信。當(dāng)然，如果你是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型企業(yè)，也未必沒有可能，關(guān)鍵是你要讓你的投資人、員工、客戶都要相信你的愿景是真實(shí)的，否則就是一場(chǎng)鬧劇了。

　　價(jià)值觀是個(gè)神奇的東西，她形成很慢，很難，但是穩(wěn)定性也特別好，一旦形成，要想改變更是難上加難。關(guān)于什么是價(jià)值觀，我搜集了很多專家的定義，都覺得云里霧里。到底什么是價(jià)值觀呢?我認(rèn)為價(jià)值觀就是一個(gè)事物在內(nèi)心深處的重要性排序，是個(gè)人或集體的決策底線。在企業(yè)管理中，每天都有很多事情需要決策，這些決策是依靠什么的出來的?依靠制度?依靠直覺?都不是，本質(zhì)上是依靠決策者的價(jià)值觀決定的。比如一個(gè)做快銷品的企業(yè)，業(yè)務(wù)做得好好的，忽然有一天董事會(huì)討論決定要進(jìn)軍房地產(chǎn)。大家可能覺得這是公司發(fā)展的需要，跟價(jià)值觀有啥關(guān)系?其實(shí)，這樣的決策正是全體股東價(jià)值觀的直接體現(xiàn)。這個(gè)決策背后的隱喻就是，只要能賺錢，或者比現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)賺更多的錢，就可以去做。而對(duì)一些優(yōu)秀企業(yè)來講，多元化的投資方案是很謹(jǐn)慎的，所謂“專注”的價(jià)值共識(shí)，會(huì)讓組織在集體決策是自覺形成不能逾越價(jià)值底線。所以，對(duì)企業(yè)或個(gè)人來講，對(duì)一件事物的決策底線就是價(jià)值觀的直接體現(xiàn)。

　　相對(duì)與價(jià)值觀而言，核心價(jià)值觀比較容易理解，所謂的核心價(jià)值觀，其實(shí)就是一個(gè)組織必須共同遵守的決策底線。這個(gè)底線時(shí)時(shí)刻刻體現(xiàn)這個(gè)組織的成員，無論在什么情況下，都不能逾越某個(gè)決策底線。比如，很多企業(yè)以“誠(chéng)信”為核心價(jià)值之一，那么在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)管理人員就要時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，誠(chéng)信是這個(gè)組織的生命線，不能在市場(chǎng)上欺騙顧客，不能在人力資源政策上欺騙員工，不能在利潤(rùn)報(bào)表上欺騙股東等等，這些決策底線久而久之，就會(huì)沉淀為企業(yè)的性格特征之一，像人一樣，使企業(yè)具有了某種區(qū)別于其他組織的特性。

　　4、企業(yè)理念+人力資源+員工活動(dòng)+宣傳階段

　　將人力資源納入企業(yè)文化監(jiān)督和管理，是企業(yè)文化落地的捷徑之一，也是企業(yè)文化深入推進(jìn)的必然要求。很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化崗位配置的時(shí)候會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：一個(gè)錯(cuò)誤是把企業(yè)文化崗位作為人力資源部?jī)?nèi)部的一個(gè)職能模塊。這樣的崗位設(shè)計(jì)會(huì)讓企業(yè)文化最終淪為人力資源部的一個(gè)附庸，可有可無，最多是對(duì)人力資源工作的錦上添花，很難發(fā)揮企業(yè)文化的獨(dú)立作用;第二錯(cuò)誤是將企業(yè)文化崗位獨(dú)立為一個(gè)職能部門，但是部門架構(gòu)層級(jí)很低，依然向人力資源總監(jiān)或總經(jīng)辦主任匯報(bào)，雖然這樣的架構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)人員有了獨(dú)立性，但因直屬架構(gòu)層級(jí)過低，依然會(huì)面臨工作無法開展的窘境。我的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)文化要想發(fā)展的好，要想真正讓文化成為生產(chǎn)力，一定要公司一把手親自抓文化。公司董事長(zhǎng)和總裁一定要成為企業(yè)文化部的第一負(fù)責(zé)人，并且，企業(yè)文化部要和審計(jì)部一樣，成為公司的一個(gè)獨(dú)立的、層級(jí)較高的權(quán)利部門。

　　5、企業(yè)文化+戰(zhàn)略+審計(jì)階段

　　本階段是企業(yè)文化管理的最高境界。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，脫離了企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化就失去了其價(jià)值，沒有企業(yè)文化的企業(yè)戰(zhàn)略也是空中樓閣。因此企業(yè)文化發(fā)展到一定階段，企業(yè)文化工作者必須有戰(zhàn)略素養(yǎng)，且積極參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

　　那么，企業(yè)文化和審計(jì)有何聯(lián)系?大部分的企業(yè)審計(jì)都從事的是財(cái)務(wù)審計(jì)，或者是業(yè)務(wù)模塊審計(jì)，制度審計(jì)等，很少有關(guān)于企業(yè)文化審計(jì)方面的內(nèi)容。企業(yè)文化審計(jì)是企業(yè)文化工作有效性的根本保證，企業(yè)的各方面活動(dòng)，都可以從文化的視角來評(píng)估，從進(jìn)而產(chǎn)生獨(dú)特的管理效果。

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