企業(yè)戰(zhàn)略路徑怎么設(shè)計?本文就給大家介紹一下企業(yè)戰(zhàn)略路徑的設(shè)計步驟。
企業(yè)戰(zhàn)略實施路徑,是為了達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的、可供選擇的行動方案或者戰(zhàn)略路線,通過對關(guān)鍵行動路線進行設(shè)計,帶動總體戰(zhàn)略的實施,使實施戰(zhàn)略的過程更加簡單、更容易執(zhí)行。
企業(yè)戰(zhàn)略路徑從設(shè)計到運行是一個動態(tài)的管理閉環(huán),其包括下面的五個步驟:
一、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立
1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的評估原則,要遵循SMART原則,即:
(1)明確性原則(S):指戰(zhàn)略目標(biāo)是否具體明確,而不是過于空泛與含糊。
(2)可衡量性原則(M):指戰(zhàn)略目標(biāo)的具體指標(biāo)制定是否合理,易于考核和衡量。
(3)可獲取性原則(A):指戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要建立在對企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部資源的科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,制定的目標(biāo)值應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性,又有現(xiàn)實性或可實現(xiàn)性。
(4)相關(guān)性原則(R):指戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)利益相關(guān)者的要求相近或一致。
(5)時效性原則(T):指戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有一定前瞻性,有明確的實踐時限,且時間區(qū)間適中。
2. 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成,應(yīng)按照平衡記分卡的四個維度進行分解。
(1)財務(wù)方面:我們呈現(xiàn)給股東的是什么?凈資產(chǎn)收益率、利潤率等。
(2)市場方面:我們必須呈現(xiàn)給客戶什么?客戶滿意度、市場占有率等。
(3)內(nèi)部運營:我們必須在哪些流程上追求卓越?流程制度建設(shè)情況等。
(4)學(xué)習(xí)與成長:我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進?員工滿意度、培訓(xùn)計劃、員工技能等。
3. 制定戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)值,以便于監(jiān)督和管控。
將戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為具體的指標(biāo),以及一定戰(zhàn)略區(qū)間內(nèi)要實現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)值,以便對戰(zhàn)略實施過程進行控制。例如:對于銷售收入設(shè)三個數(shù)值目標(biāo):底限值、基準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值,不同的完成情況對應(yīng)于不同的考核得分。
二、提出可能的戰(zhàn)略實施路徑
采用魚骨圖描述出各類戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能動因,并逐項分解,由此形成多個可能的戰(zhàn)略路徑,可按下列步驟設(shè)計:
(1)明晰戰(zhàn)略目標(biāo):根據(jù)平衡計分卡明確四個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(2)進行動因分解:對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的動因進行逐層分解,分別對市場(客戶)目標(biāo)、營運類目標(biāo)和學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)的實現(xiàn)因素進行魚骨圖分解,形成動因分解表或戰(zhàn)略路徑魚骨圖。
戰(zhàn)略路徑魚骨圖
(3)羅列可能路徑:羅列可能的戰(zhàn)略實施路徑,形成初步的戰(zhàn)略實施路徑清單。例如:①某公司戰(zhàn)略目標(biāo)是:到XX年,公司在全國的產(chǎn)品市場占有率(市場份額)提升到X%。②根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的二級分解指標(biāo)是:將目前年銷售收入XX億元提高到XXX億元。③根據(jù)二級分解指標(biāo)確定的具體戰(zhàn)略實施路徑為:將目前的產(chǎn)能再擴大一倍;再增加3~4個新產(chǎn)品線;將目前主要在一線城市的銷售網(wǎng)絡(luò)擴展到二級城市,爭取到XX年在全國200個二級城市都有一個主經(jīng)銷商或成立辦事處;將目前主要的中高層客戶群體擴展到中低端。
三、進行戰(zhàn)略實施路徑選擇
采用德爾菲法進行戰(zhàn)略實施路徑的評估與選擇,具體包括四個步驟:
1. 從實施難度、對目標(biāo)達成的作用和實施風(fēng)險三個方面對各種可能的戰(zhàn)略實施路徑進行評價和選擇,參與評價人員一般為公司中高層管理人員,必要時可請外部專家參與。
(1)實施難度,是指實施過程中可能遇到的障礙大小和所需投入資源的多少。
(2)對目標(biāo)達成的作用,是指在戰(zhàn)略目標(biāo)達成過程中所發(fā)揮作用的大小。
(3)實施風(fēng)險,是指達成目標(biāo)的不確定性和可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。
2. 對每一個評價要素從1 ~ 5分賦予一定的分值,進行定量評價:
德爾菲法戰(zhàn)略實施路徑定量評價表
3. 對選中的戰(zhàn)略實施路徑進行排序,確定戰(zhàn)略實施路徑的優(yōu)先順序。
4. 對每一個確定的戰(zhàn)略實施路徑制定里程碑計劃或階段控制目標(biāo),戰(zhàn)略行動里程碑計劃是戰(zhàn)略計劃的框架,以可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù),它顯示了戰(zhàn)略為達到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài),描述了在每一個階段要達到的狀態(tài)。
某公司信息化戰(zhàn)略里程碑圖
四、細化選定實施路徑的行動要點
進一步明確戰(zhàn)略實施的目的和預(yù)期效果,審視戰(zhàn)略實施路徑需要的相關(guān)資源,據(jù)此進行戰(zhàn)略實施路徑的選擇。對于一個選定的戰(zhàn)略實施路徑,在正式實施前需要進一步明確路徑實施的指導(dǎo)思想及策略,重點考慮以下三個方面:
1. 做到什么結(jié)果:明確戰(zhàn)略路徑實施的目的和預(yù)期效果;
2. 需要什么資源:戰(zhàn)略路徑實施需要哪些資源(人力、財務(wù)及其他);
3. 通過什么途徑實現(xiàn):戰(zhàn)略具體通過什么樣的途徑(如:內(nèi)部自建、聯(lián)盟或外包等)來實現(xiàn)。在這方面,可以運用“企業(yè)內(nèi)部能力和外部能力獨特性”模型選擇戰(zhàn)略實施的策略和方式。如圖3所示。
企業(yè)內(nèi)部能力和外部能力獨特性模型
五、戰(zhàn)略實施保障措施的制定
制定所選擇路徑的戰(zhàn)略預(yù)算、人力資源保障和戰(zhàn)略里程碑考核措施,并實施相關(guān)配套措施。
1、為了確保戰(zhàn)略行動的有效實施,必須制定明確的戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,有利于企業(yè)戰(zhàn)略行動的實施,它聯(lián)系著員工的戰(zhàn)略目標(biāo)、長期規(guī)劃、實際執(zhí)行和員工個人目標(biāo)。在戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上,進一步完善非財務(wù)指標(biāo)(比如說客戶、內(nèi)部流程、員工等),形成一個完整的戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)體系。
2、人力資源保障措施界定了戰(zhàn)略行動的責(zé)任部門和人員,能夠保證戰(zhàn)略行動的有效實施。
3、戰(zhàn)略里程碑考核的考核內(nèi)容與周期,和日常績效考核不一樣,其主要是評估考核戰(zhàn)略行動的各個里程碑目標(biāo)的完成值,根據(jù)戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)定考核周期。和日常的績效考核不同的是,戰(zhàn)略里程碑考核一般是由戰(zhàn)略管理部門來負(fù)責(zé)。