醫(yī)院管理者對于醫(yī)院是否需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃的答案是肯定的。不過大多數(shù)醫(yī)院在其初創(chuàng)期都是通過機會、想法和痛點為驅(qū)動的。在這一時期，大多數(shù)的院長或管理團隊只是憑感覺走，把感覺融入到行動的實施和探索的過程中，沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃來推動醫(yī)院的發(fā)展。在這一時期，大多數(shù)傳統(tǒng)醫(yī)院可能不需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因為他們當時唯一的追求要么是生存，要么是迅速占領(lǐng)市場。但也有一些院長有遠見地制定了醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。

　　隨著時代的進步和醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的快速變化，醫(yī)院的情況變得越來越復(fù)雜。這也使得“個人領(lǐng)導(dǎo)型”、“業(yè)務(wù)驅(qū)動型”、“牽頭型”管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。雖然內(nèi)部管理團隊的能力有所增強，但山頭林立、各自為政、方向不定等使得團隊的凝聚力分散去，沒有了在初始階段為同一個發(fā)展目標而奮斗的動力。因此，醫(yī)院在這個時期，在梳理醫(yī)院發(fā)展使命愿景和制定醫(yī)院未來戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認知，從而達到醫(yī)院發(fā)展和規(guī)劃一致的目的，為醫(yī)院的未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　醫(yī)院需要制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？

　　戰(zhàn)略的制定要求醫(yī)院管理者要有戰(zhàn)略雄心、廣闊的格局和視野。所以醫(yī)院不僅應(yīng)從外而內(nèi)的突破對現(xiàn)有資源的依賴，更要有膽大包天的野心和非常明確的目標。但我們應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略，又該如何與同業(yè)者競爭，往往這比戰(zhàn)略的具體規(guī)劃更重要。歸根結(jié)底，醫(yī)院之間的競爭是病患心理的競爭。醫(yī)院希望病患如何看待醫(yī)院，希望滿足哪些病患的核心需求，以及如何滿足病患的消費理念。因此，醫(yī)院應(yīng)該以競爭對手的主張和病患的核心需求為主導(dǎo)，來制定醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　醫(yī)院制定發(fā)展戰(zhàn)略需要考慮哪些問題？

　　想要打造醫(yī)院自己的核心競爭力，那么分析外部環(huán)境的政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)，分析和洞察病患需求，尋找差異化競爭優(yōu)勢久必不可少，這將為醫(yī)院創(chuàng)造新的價值空間，避免陷入盲目的競爭之中。那么，我們希望我們的病患如何認識我們呢？我們想病患的心里占據(jù)什么位置呢？我們還能為病患做點什么？這是否是病患所需要的定制化服務(wù)？我們主要做的是低端還是高端？等等問題都值得醫(yī)院管理者去思考。

　　醫(yī)院如何跨越戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝？

　　要跨越戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝，首先要確定正確的戰(zhàn)略方向，明確戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略決定組織，組織遵循戰(zhàn)略。如果沒有明確的戰(zhàn)略重點，就不能保證戰(zhàn)略的正確性。因此，在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，有必要根據(jù)戰(zhàn)略對醫(yī)院進行調(diào)整，通過調(diào)整，不斷構(gòu)建和加強醫(yī)院的核心競爭力。那么，我們首先需要弄清楚醫(yī)院應(yīng)該建設(shè)什么樣的核心競爭力，有哪些特色科室？特別是作為新時期的醫(yī)院，人才是醫(yī)院最重要的資本。要把醫(yī)院的戰(zhàn)略核心競爭力和組織核心競爭力轉(zhuǎn)化為有效的人才規(guī)劃和配置，建立人才管理機制，提高醫(yī)院的人才管理能力。

　　由于醫(yī)院管理者的專業(yè)知識與管理知識沒有交叉點和醫(yī)療機構(gòu)特殊性，醫(yī)院管理比企業(yè)管理更加困難。因此，從缺乏戰(zhàn)略到規(guī)劃戰(zhàn)略，再到面對挑戰(zhàn)時戰(zhàn)略的不斷演進和不斷優(yōu)化，醫(yī)院管理者必須具備較強的快速學習、分析判斷和管理能力。特別是在互聯(lián)網(wǎng)的時代，與醫(yī)院規(guī)模的擴張，醫(yī)院的擴張野心，外部環(huán)境和競爭環(huán)境的惡化，醫(yī)院管理者需要提高他們的認知和思維水平，甚至重塑自己的思維方式，從而實現(xiàn)管理者的提升，然后由管理者推動醫(yī)院的前進發(fā)展。

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