人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維·尤里奇于1996年提出的，目的是通過改變傳統(tǒng)的人力資源管理六大模塊工作模式，把人力資源管理從日常事務(wù)處理中解放出來，充分發(fā)揮其對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)價(jià)值和作用，從新的角度為企業(yè)的發(fā)展提供支持。

　　人力資源三支柱的三個(gè)組成部分，即人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)、人力資源專家(COE)。

　　1、人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)：統(tǒng)一處理企業(yè)各業(yè)務(wù)單位與人力資源管理相關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作。比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社保管理、人事檔案、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)等等，形成一個(gè)統(tǒng)一管理的服務(wù)中心。

　　2、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)：人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的溝通橋梁。

　　HRBP應(yīng)該熟悉HR的各職能領(lǐng)域，又能了解業(yè)務(wù)需求。不僅可以幫助業(yè)務(wù)單元更好地維護(hù)員工關(guān)系，處理各個(gè)業(yè)務(wù)單位較為簡單的人力資源問題，還可以幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好地利用各種人力資源管理系統(tǒng)和工具來管理員工。同時(shí)，HRBP還可以使用自己的人力資源專業(yè)知識(shí)找出不同業(yè)務(wù)單位的日常人力資源管理中存在的問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題給人力資源專家，并使用專業(yè)和有效的方法來更好的解決問題或設(shè)計(jì)更合理的工作流程來提高業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營流程。

　　3、人力資源專家(COE)：為業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于人力資源的專業(yè)建議。它包括人力資源規(guī)劃、人事測評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)、績效管理體系設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，站在專業(yè)的角度協(xié)助企業(yè)制定和改進(jìn)各種人力資源管理規(guī)定，為HRSSC開展服務(wù)活動(dòng)提供指導(dǎo)。

　　COE、SSC、HRBP就像是一個(gè)聯(lián)盟或組織，COE負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指揮，提供技術(shù)支持，引領(lǐng)變革和創(chuàng)新。HRBP是前線的一支特殊力量，能文能武，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值。SSC充分發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢，整合分配平臺(tái)資源，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)價(jià)值。SSC是COE到HRBP之間的紐帶，兩者相互促進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的最大效益。

　　人力資源三支柱與傳統(tǒng)人力資源六大模塊的區(qū)別：

　　實(shí)際上，兩者的區(qū)別在于把人力資源的工作內(nèi)容分為兩個(gè)維度：橫向和縱向。橫向維度是傳統(tǒng)所謂的六大模塊，基礎(chǔ)人事、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、人力規(guī)劃等等進(jìn)行橫向排列?？v向維度就是人力資源三支柱，例如做績效，上面是制定績效戰(zhàn)略、制度和制度，中間是實(shí)施績效制度，發(fā)現(xiàn)績效管理周期中存在的問題，并提出改進(jìn)建議;底層是做日?？冃Э己说谋砀袷占?、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)整理等。招聘、薪酬、培訓(xùn)等模塊也是同理，進(jìn)行縱向排列。

　　為什么越來越多的企業(yè)認(rèn)同并實(shí)施人力資源三大支柱？小編認(rèn)為人力資源三大支柱主要基于以下兩點(diǎn)優(yōu)勢：

　　1、HR需要更貼近業(yè)務(wù)，更高效地支持業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

　　這主要說的是HRBP的理念和角色設(shè)置。傳統(tǒng)的人力資源模塊操作也具有業(yè)務(wù)支持功能。但是很多時(shí)候，但很多時(shí)候因?yàn)椴块T墻和屁股坐在哪里的關(guān)系，以及各個(gè)模塊不同情況能力和意識(shí)都有差別，會(huì)阻礙和影響業(yè)務(wù)支持的效率。

　　2、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高專業(yè)性、統(tǒng)一性和工作效率。

　　例如對(duì)于服務(wù)支持工作，對(duì)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求不高，但也有一定的標(biāo)準(zhǔn)化要求，所以讓專門的團(tuán)隊(duì)來做這類工作;比如政策中心就是設(shè)計(jì)體系、制度，做好專家顧問的工作;比如HRBP就要天天和業(yè)務(wù)呆在一起，深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，從而避免有的人既做政策也做BP還做事務(wù)性操作，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽還當(dāng)保姆，有可能什么都做不好。

　　哪些企業(yè)適合人力資源三支柱模式？

　　并不是所有的企業(yè)都適合這三種支柱模式，但是這種設(shè)置并不影響其他類型企業(yè)的按需轉(zhuǎn)型，從而開發(fā)出適合企業(yè)的單個(gè)HRBP。對(duì)于一個(gè)完整架設(shè)人力資源的三支柱的公司，適用條件如下：

　　(1)企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)擁有大量的子公司或機(jī)構(gòu)，擁有大量的員工;各分公司、分公司均設(shè)立了人力資源部，而且各人力資源部重復(fù)性設(shè)立職能相似的部門;

　　(2)人力資源活動(dòng)的相似性：子公司或下屬組織的人力資源活動(dòng)高度相似，可以將部分人力資源工作從下級(jí)收歸到集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一處理;

　　(3)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，希望從人力資源管理方面提高企業(yè)的競爭力。

　　建設(shè)人力資源三支柱模式的企業(yè)，建議做好以下兩個(gè)方面的工作：

　　首先，明確人力資源三支柱之間的管轄范圍、處理問題的范圍和不同問題事項(xiàng)的決策權(quán)限。在許多公司實(shí)現(xiàn)人力資源三支柱經(jīng)?；靵y的部分在于，HRBP與COE之間對(duì)業(yè)務(wù)單元問題的處理方面。通常HRBP通過專項(xiàng)方案進(jìn)行處理，改變了原有的體系，但COE并不知道，再或者COE下發(fā)了方案而在執(zhí)行過程中HRBP未經(jīng)溝通就自行調(diào)整，導(dǎo)致了人力資源管理體系在各業(yè)務(wù)單元的不一致性，導(dǎo)致出現(xiàn)了新的問題。

　　其次，建立人力資源三支柱的信息通道，使各支柱內(nèi)部和各支柱之間的信息能夠快速共享和同步。例如COE制定的人力資源體系或規(guī)則應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成和HRBP、SSC的宣貫、說明與解答;HRBP制定的專項(xiàng)方案需要在發(fā)布實(shí)施之前和COE溝通;定期組織COE、HRBP、SSC進(jìn)行HR內(nèi)部的溝通交流活動(dòng)等。

　　與傳統(tǒng)的人力資源六大模塊相比，人力資源三支柱模式更貼近公司戰(zhàn)略，更能充分發(fā)揮人力資源的管理價(jià)值。然而，在使用它之前，企業(yè)需要正確地衡量現(xiàn)有的人力資源工作人員的能力和質(zhì)量，發(fā)展階段和企業(yè)文化氛圍，并判斷企業(yè)是否當(dāng)前適合人力資源三支柱模式。如果條件不充分，在使用人力資源三支柱仍會(huì)遇到許多問題，因此應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇。如果條件尚不具備，可以將戰(zhàn)略思想逐漸滲透到傳統(tǒng)六個(gè)模塊，打破六個(gè)模塊的壁壘，通過組織交流沙龍，使每個(gè)模塊的專業(yè)人員提高他們的理解彼此的工作和職業(yè)，在某種程度上提高人力資源管理的效率和效果。

　　以上就是關(guān)于人力資源三支柱的含義和理解的相關(guān)介紹。