績效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較

　　本文給大家介紹一下常見的績效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較，希望能幫到大家。

　　1、相對評價(jià)法

　　相對評價(jià)法是確定某個(gè)群體的基準(zhǔn)，將群體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后評價(jià)他們在群體中的相對地位。用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價(jià)實(shí)際上表明了被檢查對象在整體中的位置，因此這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對學(xué)校統(tǒng)一考試結(jié)果的評價(jià)通常以學(xué)校所在城市(縣)的平均水平作為評價(jià)基準(zhǔn)，并根據(jù)學(xué)校在城市(縣)的成績狀況進(jìn)行判斷。

　　優(yōu)點(diǎn):適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用廣泛。無論這個(gè)群體的狀況如何，都可以進(jìn)行比較，并確定群體中個(gè)人的相對位置。運(yùn)用基于目標(biāo)群體評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，找出他們的個(gè)體差異，從而對被評價(jià)的個(gè)體做出更加客觀、公正、準(zhǔn)確的判斷;有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。

　　缺點(diǎn):被選中的優(yōu)秀者不一定是真正的高水平和高質(zhì)量，沒有被選中的也不一定是低水平和低質(zhì)量，所以很容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)結(jié)果僅反映評價(jià)對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映其實(shí)際水平。很容易忽視教育目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這很容易導(dǎo)致激烈而無休止的競爭，從而挫傷一些人的積極性。

　　具體方式：

　　序列比較法

　　順序比較法是一種對員工績效進(jìn)行排序和評價(jià)的方法。在評價(jià)之前，必須首先確定評價(jià)模塊，但是要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)并不確定。同一工作的所有員工在同一評價(jià)模塊中進(jìn)行比較。根據(jù)他們的工作條件，排名較好，排名較低。最后，將每個(gè)員工的幾個(gè)模塊的排序編號相加，這就是該員工的評價(jià)結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核結(jié)果越好。

　　相對比較法

　　相對比較法是對兩個(gè)員工進(jìn)行比較。任何兩個(gè)員工都要做一個(gè)比較。在對兩個(gè)員工進(jìn)行比較后，相對好的員工記錄為“1”，相對差的員工記錄為“0”。所有員工相互比較后，將每個(gè)人的分?jǐn)?shù)加起來?？偡衷礁?，績效考核結(jié)果越好。

　　強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法指的是根據(jù)考生的表現(xiàn)將他們分成幾類(最好的、較好的、中等的、差的和最差的)的方法。

　　2、絕對評價(jià)法

　　絕對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)過程中，將評價(jià)對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以確定評價(jià)對象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)的絕對位置。例如，教學(xué)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)通常是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱，以及由此建立的具體評價(jià)指標(biāo)。

　　優(yōu)點(diǎn):其標(biāo)準(zhǔn)相對客觀。如果評價(jià)是準(zhǔn)確的，那么在評價(jià)之后，每個(gè)被評價(jià)者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，這有利于揚(yáng)長避短。同時(shí)，絕對評價(jià)法可用于直接確定每個(gè)教育目標(biāo)的完成情況，并確定未來工作的重點(diǎn)。

　　缺點(diǎn):其客觀標(biāo)準(zhǔn)難以客觀，在制定和掌握評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)容易受到評價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。由于缺乏橫向比較，評價(jià)對象容易產(chǎn)生自我滿意度，不利于競爭氛圍的形成。進(jìn)行絕對評價(jià)時(shí)，具體的標(biāo)準(zhǔn)不容易被普遍認(rèn)可或掌握，也不容易受到人為因素的影響。在實(shí)際應(yīng)用中，經(jīng)常與其他評價(jià)方法結(jié)合使用。

　　具體方式：

　　目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是一種績效考核方法，它將一個(gè)組織的總體目標(biāo)逐步分解為單個(gè)目標(biāo)，最后根據(jù)被考核者完成工作目標(biāo)的情況對績效進(jìn)行評價(jià)。在開始工作之前，鑒定人和被鑒定人應(yīng)就工作內(nèi)容、期限和完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。在期限結(jié)束時(shí)，評價(jià)人將根據(jù)被評價(jià)人的工作情況和原評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)的年度目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過對員工績效特征的分析，確定反映一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)、部門和員工綜合績效的關(guān)鍵量化指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績效評價(jià)。

　　等級評估法

　　根據(jù)工作分析，等級評價(jià)法將待評價(jià)崗位的工作內(nèi)容劃分為若干獨(dú)立的模塊，每個(gè)模塊中用清晰的語言描述完成模塊工作所要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等?？己巳烁鶕?jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)來評價(jià)每個(gè)模塊的完成情況?？偡质菃T工的評價(jià)結(jié)果。

　　平衡記分卡

　　平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略要求對每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合評價(jià)，使管理者能夠從整體上把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　3、描述法

　　描述性方法可以描述或假設(shè)企業(yè)組織的相關(guān)因素在未來某個(gè)時(shí)期的變化。通過描述、假設(shè)、分析和綜合，預(yù)測和規(guī)劃未來的人力資源需求。然而，這種方法對于長期預(yù)測有一定的困難，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長，描述和假設(shè)環(huán)境變化的各種不確定因素就越困難。

　　描述性方法的第一階段是仔細(xì)選擇標(biāo)準(zhǔn)工作。第一步應(yīng)該是用評分法把工作分成5~6個(gè)基本因素，然后把這些因素分成子因素。

　　為了便于對每個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)，該方法將這些因素分為四個(gè)等級(一般、良好、優(yōu)秀和優(yōu)秀)。評價(jià)小組根據(jù)這四個(gè)等級對所有標(biāo)準(zhǔn)工作進(jìn)行評分，這相當(dāng)于描述每項(xiàng)工作。這為標(biāo)準(zhǔn)工作提供了一個(gè)初步等級。通過這一過程，因素和等級的定義逐漸確定。然后，對評價(jià)因素進(jìn)行加權(quán)。這種工作第一次是通過兩人一組安排崗位來完成的。從某種意義上說，這種方法是評分方法的簡化，評分方法使用匹配比較法來確定數(shù)字。

　　特點(diǎn):描述性方法的主要特點(diǎn)是用簡單的因素進(jìn)行評分，并強(qiáng)調(diào)員工代表充分參與每個(gè)階段的重要性，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　全視角考核法

　　全景評價(jià)法(360度評價(jià)法)是一種由上級、同事、下屬、他們自己和顧客對被試進(jìn)行評價(jià)的評價(jià)方法。通過這種多維度的評價(jià)和不同評價(jià)者的意見，可以得到全面、公正的評價(jià)。

　　重要事件法

　　重要事件是指評價(jià)人員平時(shí)注意從被評價(jià)人處收集的“重要事件”。這里的“重要事件”是指對本部門整體工作績效有積極或消極重要影響的事件。對這些表現(xiàn)應(yīng)形成書面記錄，并進(jìn)行整理和分析，最終形成評價(jià)結(jié)果。

　　績效量化管理方法正是在不同時(shí)期和不同工作條件下，通過科學(xué)處理數(shù)據(jù)，及時(shí)準(zhǔn)確的評價(jià)，協(xié)調(diào)實(shí)施收入、能力和分配關(guān)系。

　　4、目標(biāo)績效考核法

　　目標(biāo)績效評價(jià)是一個(gè)自上而下分解總體目標(biāo)和實(shí)施職責(zé)的過程。因此，業(yè)績評價(jià)還應(yīng)取決于總體目標(biāo)和次級目標(biāo)的完成情況。因此，作為一個(gè)部門和職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)也應(yīng)該從支持整個(gè)公司的部門和支持該部門的部門員工的角度出發(fā)。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不應(yīng)該對下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，還可以保證上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　考核指標(biāo)的SMART原則：

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　以上就是績效咨詢公司關(guān)于績效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較的相關(guān)介紹。更多績效咨詢問題，歡迎聯(lián)系尚瑞咨詢。