企業(yè)文化：如何運用ABM法重塑企業(yè)文化?

　　1、遠景、目標和戰(zhàn)略

　　當(dāng)遠景、目標和戰(zhàn)略得到明確的表述和強調(diào)時，它們對文化就有積極的影響，模糊的遠景和戰(zhàn)略只會導(dǎo)致混亂，對經(jīng)營的影響也肯定是消極的。

　　改革過程是從重新定義并明確宣傳他們的遠景、目標和戰(zhàn)略開始的。他們強調(diào)為股東創(chuàng)造增加值的重要性，并說明如何做到這一點。事實證明這是實施他們戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，它不僅提高了改革的質(zhì)量，也在全公司內(nèi)增強了對ABM法的信任。

　　2、組織結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)是員工的載體，對公司文化有重要影響。為反映出新的行為價值觀，重新設(shè)計了我們的組織結(jié)構(gòu)，從原來的以職能為出發(fā)點轉(zhuǎn)變?yōu)閲@各獨立的經(jīng)營單位設(shè)置機構(gòu)。新的結(jié)構(gòu)模式把自主權(quán)、職責(zé)和決策制定從總部轉(zhuǎn)到了經(jīng)營單位，不像以前，決策是由大家共同做出的，這種體制下責(zé)任更加明確。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)行為

　　把推行ABM作為首要任務(wù)，從試點到全面實施，管理層都親自參與和指導(dǎo)。從一開始，管理層就強調(diào)這項工作的中心地位，使企業(yè)的全體高層領(lǐng)導(dǎo)都能清楚地看到這一點。雖然說成功的改革靠的只是高層領(lǐng)導(dǎo)的有力和負責(zé)是一個廣為流傳的神話，但這總不會有壞處。

　　4、行為評價

　　行為評價——重點、數(shù)量、標準、應(yīng)用——是目標行為的主要動力，為有效的管理提供了有力的工具。，全面引進ABM也帶來了新的、更富成效的評價體系，它使職責(zé)更明確，員工的行為更有遠見，更注意發(fā)現(xiàn)以前沒有抓住的機會。

　　員工的報酬也與行為評價和目標行為緊密地聯(lián)系在一起。在引入ABM以前，企業(yè)的評價和標準主要是以完成日期和最后期限為依據(jù)，而且80%的標準只是定性的，引入ABM后，80%的標準變成了定量的。新的業(yè)績評價基礎(chǔ)是為客戶提供的服務(wù)的質(zhì)量和財務(wù)結(jié)果。這一方法成功的另一個重要因素是對評價標準進行了分級。例如，利潤率和其它財務(wù)指標現(xiàn)在要比技術(shù)指標更重要。以前在考慮企業(yè)生存時，技術(shù)的成熟和優(yōu)勢一直是主要因素。

　　5、競爭環(huán)境

　　通過重新定義競爭環(huán)境，企業(yè)也改變了中層管理人員的行為準則，開拓了他們的思路。他們現(xiàn)在更加強烈地意識到他們是在一個全球化的市場中經(jīng)營，并要為隨時可能到來的“解除管制”做好準備。

　　一個企業(yè)如何對待它的員工，如培訓(xùn)、獎勵體制、交流等，會對企業(yè)文化產(chǎn)生重要影響。在宣傳新的建立在ABM基礎(chǔ)上的遠景和價值觀方面、在技能開發(fā)方面、在教育管理人員從根據(jù)行為進行獎勵轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)目標進行獎勵方面投入了大量的人力、物力和財力。

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