集團管控模式指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。我們認為，管控模式是由集團功能定位決定的，必須與集團功能定位相適應(yīng)。選擇何種組織模式是集團管控要解決的四大核心和關(guān)鍵問題之一。管控模式一旦確立，集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的功能定位、角色將更為明確清晰，總部通過承擔關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值創(chuàng)造，下屬成員企業(yè)也將獲得合理授權(quán)，并依據(jù)權(quán)限清單自主開展各項經(jīng)營活動。

　　總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“財務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運營管控型”三種基本管控模式。

　　一、財務(wù)管控型

　　財務(wù)管控型模式下，集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，下屬企業(yè)每年會給定各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

　　采用財務(wù)管控模式的集團企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務(wù)指標考核、控制為主。

　　二、戰(zhàn)略管控型

　　戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。

　　對于采用戰(zhàn)略管控型模式的集團企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理，一般多為混合型(產(chǎn)業(yè)型)企業(yè)集團所采用。

　　三、運營管控型

　　運營管控型模式下，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

　　采用該模式的集團企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))，一般多為單一產(chǎn)品的集團企業(yè)所采用。

　　可見，運營管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為戰(zhàn)略經(jīng)營型和戰(zhàn)略設(shè)計型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。