合伙人機制和股權(quán)激勵的區(qū)別，接下來一起來看看吧!!!

　　何謂合伙人機制

　　合伙兩字在字面上理解是“合在一起、成為一伙”，那么合伙人自然就是合在一起的一伙人;至于是成為團伙，成為團隊，還是成為組織，那就千差萬別了。

　　所謂合伙人機制，就是合在一起的一伙人，基于對“共識、共擔、共創(chuàng)、共享和共治”理念的認知，制定合伙使命和價值觀，明確合伙的權(quán)責體系，建立起核算機制、價值評價和價值分配機制，以及動態(tài)調(diào)整與退出機制，還有對應(yīng)的合伙治理規(guī)則的一整套體系的統(tǒng)稱。

　　合伙人機制和股權(quán)激勵的區(qū)別

　　股權(quán)激勵：從字面上理解更側(cè)重“激勵工具”的層面，比較適合科層制組織內(nèi)部，由上向下推動;

　　合伙人機制：從字面上理解更側(cè)重“人”的層面，比較適合去中心化的平臺型組織，由下向上推進。

　　無論股權(quán)激勵還是合伙人機制，兩者在發(fā)展過程中也在不斷融合。其實叫什么并不重要，重要的是股權(quán)激勵和合伙人機制本質(zhì)是什么。

　　在一個企業(yè)內(nèi)部，針對不同的群體，有的可能要進行股權(quán)激勵，有的可能要導入合伙人機制;以平臺型組織為例，其中后臺往往是科層制結(jié)構(gòu)，中后臺的團隊的激勵還是采取股權(quán)激勵為宜，而不是導入合伙人機制。

　　對合伙人機制的四點澄清

　　現(xiàn)在有很多人都在講合伙人機制，并且往往和股權(quán)激勵混為一談。關(guān)于合伙人機制，我有幾點需要澄清：

　　1.合伙人機制不等于股權(quán)激勵

　　股權(quán)激勵仍然是一個中心化的思維模式，合伙人機制是去中心化的思維。股權(quán)激勵依然是從老板的角度出發(fā)，你干得好，就給根胡蘿卜，短期的是獎金，長期的是股權(quán)，所以仍然是雇傭和被雇傭的關(guān)系。合伙人機制不是這樣，而是我跟你有共同事業(yè)的理想，雖然能力上有差異，但我們兩個加起來能把事情干得更好，所以我們形成合伙。依據(jù)貢獻的大小，包括資金的貢獻、能力的貢獻、智力的貢獻、資源的貢獻，雙方形成合作股權(quán)的比例，然后賺取短期的收益價值和長期的資本價值。另外，相對于傳統(tǒng)股權(quán)激勵，事業(yè)合伙人機制最核心的一個優(yōu)勢就是能夠有效避免公司內(nèi)部公平性受到質(zhì)疑。

　　2.合伙人機制不等于資源整合

　　在一個去中心化的思維或互聯(lián)網(wǎng)思維中，沒有誰是希望被別人整合的。資源是一個生態(tài)系統(tǒng)，人才和人才之間也是生態(tài)關(guān)聯(lián)。就像我們說獅子吃羚羊，羚羊吃草，獅子死了以后尸體被分解，又變成草的肥料，能說誰比誰更高等嗎?能說誰整合了誰嗎?不是，它們是相互依存的關(guān)系。

　　3.合伙人機制不等于利益共享

　　共擔、共創(chuàng)、共享，一定要強調(diào)共擔，沒有共擔為基礎(chǔ)的合伙人機制，不可能持續(xù)運行。有很多企業(yè)給員工做了很多利益分享，但是往往忘記了一個道理——共擔是合伙人機制的一個前提。沒有共擔為前提的話，任何的合伙人機制都會被理解成是一個分配機制，而不是一個激勵機制。但合伙人機制一定不是分享機制、分配機制，而是一個激勵機制。

　　4.合伙人機制不是一伙人機制

　　另外，合伙人機制也不是把一群人放到一起，各自干各自的。我曾經(jīng)說，這樣的機制不是合伙人機制，而是一伙人機制。什么才是真正的事業(yè)合伙人機制?我們在實踐當中總結(jié)了這么一句話：它是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，把技術(shù)、資本、產(chǎn)能、資源、智力等等價值創(chuàng)造相關(guān)方組織起來，共擔、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機制。合伙人機制一定要形成分工和協(xié)同，基于分工和協(xié)同，才能產(chǎn)生更大的組織效率，產(chǎn)生更大的價值，然后根據(jù)一定的交易結(jié)構(gòu)來完成各自的分享，并以此作為共同奮斗的原動力。